初見張少斌，目光很容易被他的兩道濃眉吸引。
從1992年的處長辭職當個體戶，到今天的集團董事長，從1萬元起家，到今天名下企業總資產超過5000萬元，背后應該有一段傳奇。但他說：“企業是大家做出來的。也算是我運氣好，一干就成功了。”
采訪中，50出頭的張少斌與記者言笑甚歡。“我總是說，要就不干，要干就干好。”說這話時，他變得嚴肅起來。
探“軍情”：在店門口連站7天
張少斌原是武漢市政府部門的一名處長。1992年，他橫下一條心，辭職干個體。
當時，他聽說市場上窗簾賣得好，特別是一個叫肖文華（后來被稱為武漢的“窗簾大王”）的人。但出于多年的職業習慣，他堅信：沒有調查就沒有發言權。
“我用的是笨辦法。”張少斌站在肖文華的店子對面一連觀察了7天，數進出的人，看手上的貨，還跑到店里，以顧客身份跟營業員侃大山---結論是，賣窗簾有搞頭！
他最早是在江漢路搞了個門面，憑著1萬元本錢，從杭州進面料，在武漢定點加工、批發，生意做得蠻順。他也不安于“本分”，又到襄樊、十堰去設點，“十堰的點一年賣200萬元，武漢的點能達到400萬元。”
但到了1994年，漢正街賣窗簾的已經鋪天蓋地，市場也開始亂了，面料向低檔發展，張少斌決定轉行。
做西褲：每個環節都摸熟了
這一次，他瞄準了西褲。
他“故伎重演”，在司門口九通商廈的西褲賣場泡了一個星期。這一次，他給了營業員20塊錢，后者也就樂得指點他，哪種牌子的西褲賣得好，顧客看中產的每個環節都要“插手”。即使是今天，他那間寬大的董事長辦公室依然很像一個工作間：三大排活動衣架，掛滿尚未面世的新款。“晚上靜下來了，一個人再琢磨琢磨。雖然現在不用事事操心，但每個環節都熟悉，哪個地方不對頭，馬上就能看出來，說得出問題在哪里。”
搞服裝：“瞄準第一名就行了”
1997年，有了資金積累的張少斌成立了武漢丹琦服飾公司。他說：“衣食住行，衣始終是第一位的。”
起初，丹琦是漢正街貨商需要什么就做什么，但在細節上比較“講究”。張少斌說：“漢正街的老板重‘數量’而不重視質量，而我不管多便宜，也要在這方面下點工夫。最后其實是我占了便宜，因為哪怕你只比別人好一點，你的名氣就打出來了。”
1999年，丹琦進入創品牌的階段，在全國市場鋪網絡。“辦法還是蠻簡單，凡是‘紅人’到的地方，我們就跟過去。”這就是張少斌的“瞄準第一名”理論，不管國外企業還是國內企業，好的經驗“通通拿來”。
張少斌用他自己的營銷手段，使丹琦慢慢站穩了腳跟。
盤機械：小民企兼并大國企
2002年底，張少斌著手組建集團，搞多元化經營，此時，他的胃口已經“變大”了。因連年虧損面臨困境的國企武漢汽車傳動軸廠，也進入了他的視野。
“只搞服裝太單一了，必須多幾條腿走路。”張少斌說，機械工業是國家的命脈之一，沒有機械的發展，很多行業將“寸步難行”，“就好像汽車沒有傳動軸一樣。”
事情3個月就解決了。2003年7月，丹琦正式兼并武漢汽車傳動軸廠，改制費用花了1650萬元，而后者資產總額為2257萬元，負債總額為1963萬元，凈資產為294萬元。
1650萬與294萬似乎很不對等，但這正是張少斌的行事風格：“一旦看好，不惜重金拿下來。”
今年，新生的武漢丹琦集團萬向聯軸器公司高速運轉，產值是去年同期的4倍以上，工人工資是過去的2倍多。“這就是改制的魅力。”公司生產部部長冷厚慶說。
目前，丹琦集團的四大主業---服飾、機械制造、醫藥商貿、房地產均已走上正軌。張少斌花40萬元請來了著名管理咨詢公司北大縱橫，為丹琦進行管理體系設計。他的設想是，3到5年內產值過億元。
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