孟山都公司是一家著名的化學公司，但是卻把自己的未來押在了生物技術上面。顯然，孟山都公司的預見是正確的，他們開發了一些產品，這些產品據說可以提高農產品的產量，同時對環境的影響也比化學方法少。比如，孟山都公司培育了抗病蟲害的植物，這樣，農場主就不必在自己的田地上噴灑數以噸計的滅蟲農藥。不過，也許有一天將被人們稱贊為幻想家的CEO羅伯特·夏皮羅，卻由于低估了人們對轉基因作物的政治反應而最終輸掉了自己的公司和飯碗。可以說，轉基因作物從技術上來說已經成熟，但是市場還沒有做好準備，還不能接受。當孟山都公司被另外一家公司購并之后，羅伯特·夏皮羅的宏偉規劃就宣告終結。今后５～１０年，我們就會徹底明白羅伯特·夏皮羅到底是具有遠見卓識的企業家，還是一個純粹的幻想家。
游走于現實和未來之間，也是具有１２０年歷史的柯達公司進入新的數碼照相時代所要面臨的兩難處境。問題不是柯達公司是否要進行轉變，而是在何時、怎樣進行轉變。１９９９年，柯達公司超過８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利潤仍然來自傳統照片。隨著數碼相機銷售的大幅增長（而且這種增長還在加速），柯達公司在數碼相機研發上一年的投入達到了５億美元，引進了相關專家擔任主管，并重新調整了公司機構?？逻_公司的真正挑戰，就是在準備應對數碼時代之際沒有過早放棄帶來豐厚利潤的傳統照片產業。
市場和技術都在發生急劇變化，孟山都公司和柯達公司就是應對這種變化的兩種不同的代表。不過，現實與未來之間的平衡問題———這個根本的兩難問題卻是普遍存在的管理現狀。非營利組織也是如此，而且問題已經顯現。現在，非營利組織面臨著史無前例的壓力，它們被迫將手頭的每一分錢都投入到自己的服務中去，投入到今天的項目中去，至于這個項目明天能否產生更大的社會影響力則被遠遠拋到了腦后。它們的服務理念如此強烈，以至于我們大家都以為非營利組織簡直就是將捐贈者的資源傳遞給受益者的通道。幾乎沒有捐贈者甚至非營利組織的管理者意識到：如果現在不在組織機構的建設和創新上投資，就無法在明天做得更好。
所有的組織機構都需要規則來促使自己邁向未來，并且回擊現在面臨的壓力。否則，就正如英特爾公司總裁安迪·格羅夫所說的，我們都可能“做得太少、太晚”。格羅夫繼而指出：“如何變革管理，存在著很多花言巧語，其實管理者大多討厭變革，尤其在這些變革涉及自身利益的時候。”３M公司的創新紀錄深受人們推崇，它在過去５年中一直要求各個部門從產品或服務銷售額中至少每年拿出２５％投入到創新研究中去。１９９３年，隨著競爭的加劇，公司將今后４年中的投入標準提升到３０％。３M公司確定的數據可能有些隨意，但是，這些激勵機制無疑都在促使我們積極邁向未來。
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