1984年，那時的柳傳志已經40歲了，誰也未曾料到，他由此翻開中國企業史傳奇的一頁。作為一個早已跨越千億門檻的企業，我們追尋它最初出發的腳步。
柳傳志主導的聯想，如何在中關村密密麻麻倒下的高科技企業中勇敢站起來?觀察的維度有很多種，不少專家、學者已經寫就企業歷及傳記。1999年，柳傳志在聯想15周年的時候將這15年劃分為5個戰略發展階段：1984——1988年、1988——1994年、1994——1997年、1997——1999年、1999年之后。對于聯想這個“巨無霸”，我們主要觀察1988年——1994年，聯想從一個億到十個億的發展歷程。
40歲創業：歷經艱苦
柳傳志1944年4月29日生于上海，他的祖籍江蘇鎮江。美國《商業周刊》說他是“銜著紅色銀勺子出生”(bornwithared-silverspooninhismouth)，意即他出身富貴，其家庭又富有革命傳統。
1984年11月，柳傳志和11個同伴在中國科學院計算所20萬元的支持下成立了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司，當時公司由王樹和任總經理，柳傳志、張祖祥任副總經理。1986年7月柳傳志正式接任總經理。
柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。”
“突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。
創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太愿意提那段經歷，因為“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”
有人說，柳傳志創業的傳奇意義不僅在于他領導聯想由11個人20萬元的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說，是一種激勵，這個傳奇讓每一個中關村創業青年都可以懷有這樣一個希望──“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”
柳傳志說，“困難無其數，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環境困難。
1980年代，中國還處在計劃經濟時代，剛開始向市場經濟轉，由于種種不規范的商業行為聯想被騙過多次。柳傳志最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進出口公司騙走了300萬元。當時柳傳志甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。
當時海淀區的一些領導對創辦高科技企業既不理解也不支持，柳傳志推出了第一代產品聯想式漢字系統，物價部門找上來認為超利潤要罰款，柳傳志帶著一個女同事周日等在他家門口。當時他已經40歲了，在科學院里是有一定地位的技術人員，遇到這些困難就要很快進行心理調整。
再舉一個例子，聯想當初走的是“貿工技”這條路，柳傳志最高的理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來聯想和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯想，用做代理業務掙的錢開了一個小作坊，生產電腦主機板并到外國去參加展覽。有關部門的領導同志去參觀展覽會時發現竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到柳傳志給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。
后來香港房地產漲價，柳傳志把工廠搬到了深圳，當時的海關人員給了聯想很不公正的待遇，凡是聯想送貨的車一到，海關人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。柳傳志說，當時的困難和今天創業完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關。
另外也要經受住誘惑，比如當時聯想組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，聯想發現倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但聯想能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。
“貿工技”：“瞎子”找“瘸子”
聯想通過漢卡挖到了第一桶金，1987年，聯想開始代理AST電腦。那時候中國電腦市場上只有四五個美國品牌。他們給AST電腦裝配了聯想漢字系統，導致了AST電腦在中國市場上經常脫銷。其時電腦價格高得驚人，利潤也非常高，聯想自然大發其財。那一年聯想的營業額達到了7014萬元。
1987年，聯想面臨著無數種選擇，每一個都是一個方向。一種選擇是繼續推廣漢卡，但其市場畢竟有限;二是開發自由品牌電腦，雖然有利可圖，但一無資金二無實力，又不可能得到電子工業部的生產許可，即使偷偷摸摸地干了，也會落下先天不足的毛病;三是代理國外電腦積累資金，順便了解最先進的技術，為自己建立起可靠的銷售網絡。
聯想最想做的事就是造自己的電腦，但當時自己造還有很多障礙，所以柳傳志想到了曲線救國，他們想在海外注冊一家公司來生產，于是就想到了香港這個再好不過的地方。
1988年4月1日，香港聯想公司在柴灣的一棟破舊的大樓中誕生，它的英文名字叫Legend，中文的全稱是“香港聯想電腦有限公司”。4月1日，西方的“愚人節”，這個香港聯想誕生之日，后來就成為聯想新財年開始的日子。
柳傳志將代理AST業務變成了“金礦挖掘機”。他底氣十足：香港聯想負責進貨，北京聯想負責銷售。香港聯想在內地瘋狂擴張，幾乎壟斷了AST在中國的銷售。毛利超過20%，第一年便賺了1200萬港幣。
1988年冬天，聯想依舊處于“驚人的混亂，驚人的效益”的奇異局面。那一年聯想的營業額達到了2.5億，較之去年的7014萬元，簡直算是一個突飛猛進的奇跡。
1989年1月30日，聯想集團在海淀影劇院召開了成立大會。柳傳志在會上聲嘶力竭告訴員工：從1984年到現在，聯想的累計營業額達到了5.5億，固定資產超過了5000萬。聯想現在擁有360名員工和16個國內外的子公司，和有2個研發中心、1個培訓中心、3個生產基地和1個位于新加坡的銷售服務中心(新加坡)，以及遍布全國的34個維修站，已經變成一家外向型計算機集團。柳傳志信誓旦旦地向他們描述了一個美麗前景，臺下的人熱血澎湃，覺得理想中的新世界似乎即將到來。
聯想當年的一分宣傳資料說：很多外商看到本公司的產品就很興奮，連演示都不看就要訂貨，臺灣的FAX卡賣七百多美元，本公司賣四百多，一下子把人都吸引過來了。這就是“汾酒二鍋頭”價的力量。
但誰也沒有想到，由于缺乏經驗，產品質量不好，致使資金積壓，1989年那個特別的年月里，香港聯想急劇虧損，到1989年6月，僅僅半年時間，柳傳志的100萬美元貸款便“虧得快沒有骨頭了”。
1989年11月14日，柳傳志做了階段性總結，這是一次轉折。“瞎子背瘸子”是他為聯想確定的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，意即優勢互補。柳傳志說，香港聯想是3家公司合資，之所以成功，即為綜合3家公司優勢因素——導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗;中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保障和穩定的貸款來源;聯想(計算所公司)則可提供技術和工程師。這樣的合作，對香港來說是無與倫比的。如果不是這樣的合作，我們在既缺少資金又缺乏經驗的情況下，貿然伸向海外，必然要受挫折。
一個決定聯想命運的時刻。一個柳傳志夢寐以求的結局。聯想在1990年獲得機電部批準，可以生產自銷聯想系列微機。聯想也在那一年推出了第一臺自有品牌電腦。
聯想獲得批文實屬不易。在整個1980年代，電子部有許多直屬生產廠，因其為“嫡系”，便自然獲得了生產許可及各種政策上的優惠。聯想是“庶出”，自然受到歧視。當日電腦暴利，誰拿到批文，誰便得到了拾金子一般的機會。
1990年，聯想終于撈到這樣一個機會了。那一年，中國政府官員考察了香港聯想，肯定了聯想的生產能力，給聯想發了生產許可證。柳傳志“曲線救國”終獲成功。
正是從那一年開始，中國降低了關稅，取消了進出口批文，開放了國內微機市場，外國計算機開始大量涌現在中關村。它們的出現既推動了中國計算機業的普及與應用，也使那些一度靠批文生存的中國計算機廠面臨巨大壓力。
在過去的二十多年里，聯想走出了一條有中國特色的高科技產業化道路。聯想早期的“貿工技”路徑非常有名，即先學“貿”，再去辦工廠，做“工”，再來搞研發，做“技”。
柳傳志說，搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以后，看問題才會有穿透力。
聯想為自己確定了一條“貿工技”的發展路線，也就是先學會做貿易，為IBM、AST等做PC代理，給HP做激光打印機的代理，給東芝做筆記本電腦的代理等。
通過做代理，聯想學會了解市場、學會企業管理，也通過做代理來積累資金。基本上學會做代理以后，聯想才開始開發自己的聯想品牌的產品，這樣循序漸進地再來做設計和生產，這就是做“工”和“技”了，這條路線就是所謂的“貿工技”。
柳傳志說，在西方的高科技企業的發展過程中是先掌握一項技術，然后形成產品，然后再形成銷售，這是所謂“技工貿”的路線。而在聯想，由于成立時期完全不懂市場，不懂銷售，也沒有開發產品的啟動資金，中國當時也沒有風險投資公司，這就使聯想先給外國企業做代理，學習和了解市場，而后才開發產品形成自己的品牌和技術。
“瞎子”找“瘸子”，聯想從一個億到十個億的故事，總是在政策與市場的夾縫中尋求一絲光亮。
扛起民族的大旗
1991年春天，聯想傲人的業績成為矚目的焦點。銷售收入連續5年翻著跟斗往上長，1990年已經達到32680萬元，給政府繳的稅也在迅速增加：1988年287萬元，1989年428萬元，到1990年就有940萬元了。
已經有了北京的和香港的兩個研究中心，北京東北旺、深圳八卦嶺和香港柴灣三個生產基地。每個月把8000塊主機板銷往北美洲和歐洲。國內市場上越來越多的計算機生產廠商向他們購買聯想漢卡的使用權，包括AST、IBM，也包括長城公司和浪潮公司。
1989年公司賣出4552塊漢卡，1991年賣了22000套。錢源源流進公司的口袋。通過提供服務，公司擴大了自己的客戶群，這又成為潛在的聯想微機用戶。1990年5月，公司將200臺“聯想286”送到全國展覽會上，一炮打響。一個星期以后進軍北京計算機交易會，拿到一千多萬的訂單。在220家參展的計算機企業中成為最大的贏家。
柳傳志沒有想到，經營一個億的公司跟經營十個億的公司的不同。大規模的生產一旦展開，質量的控制便成為問題。這在很大程度上影響了公司兌現訂單的承諾。1990年年初公司拿到5000臺微機的生產許可證，據此確立了銷售目標，但實際上這一年只售出2131臺。
20世紀90年代初期的國產微機，就像80年代的國產彩色電視機以及90年代末期的國產轎車一樣，幾乎所有配件都是從境外進口。1990年我們國家的微機產銷能力達到85000臺的水平，1991年又到了20萬臺，以浪潮和長城最為有名。
其實所謂國產品牌，不過是以一種最優的方式把進口配件組裝起來，然后掛上自己的商標。乃至計算機行業里面流行著一句術語—OEM，意思是“原始設備制造商”，還有個說法叫做“螺絲刀式工廠”。他們分別從不同的供應商那里買來零件，組裝成可以工作的個人計算機，再賣給自己的用戶。
聯想微機誕生伊始，并沒有擺脫這樣的局面，除了里面的主機板為香港生產基地制作，其余均需向境外采購。所以配件的供應便成為生產的第一環節。“一臺電腦有九大類配件，差不多就是‘八國聯軍’：中央處理器來自美國英特爾公司，內存芯片是日本的，硬盤來自新加坡，顯示器來自韓國，顯示卡來自臺灣，機箱和鍵盤也是來自臺灣的機箱，主板來自香港聯想，只有電源是大陸生產的。”
柳傳志意識到，質量問題如果不能徹底解決，不要說公司的百年大計，就連公司的生存都會遇到威脅。他當即責令“香港方面立即尋找新鍵盤的貨源，并請有經驗的結構設計人員協助提出一個切實可行的指示燈、喇叭等應急加固方案”。然后他從香港飛回北京，對公司的干部說，“如果解決不了質量的問題，我就辭職。”又向公司全體員工發出通報：“把一件事做成，從頭到尾一百個環節，一個環節出了錯就不行。你們要出了錯，你們就是公司的罪人!”從此聯想更加注重產品品質，柳傳志也才穩住陣腳。但沒有想到，更大的挑戰才剛剛開始。
柳傳志后來回憶說，1990年，國家為了保護電腦行業和民族品牌，對國外大的電腦公司進口的機器通過進口批文和高關稅的方法把他們擋在外面，但是保護的結果是我們的產品又貴質量又不好，國外的電腦不能進來，嚴重影響了信息化過程，像銀行、海關，大量需要用電腦的單位都沒法用電腦。于是國家在1991、1992年就把關稅大幅度的降低了，由過去的100%多降到10%幾，又把批文取消了，這時候國外的電腦像IBM、AST、戴爾等就大舉進入了中國。進來之后果然帶動了各行各業的發展，但是電腦的廠家突如其來受到這么大的沖擊，一下子兵敗如山倒，我記得1993年長城這個品牌就在中國消失了，那是我們國家一個中流砥柱的企業，成為IBM的一個生產部門。
“我們辦企業為了什么?要不是為了國家，那我們還做什么。聯想要做中國自己的品牌。”在當時，聯想只占中國市場的2%左右，而且我們在苦苦研究，在資金、技術、管理、人才，各方面都遠遠沒法跟人競爭的情況下，這個仗怎么打?是不是退回去繼續做代理算了。聯想的思路還是正確的，沒有去研究競爭對手多么強悍，我們就好好的把自己內部做了調整，組織架構、業務模式都做了調整。
1993年的時候，聯想的PC大概賣了不到2萬臺。在這種情況下，柳傳志就對內部進行了大幅度調整，首先進行了結構性的調整，同時換上一個年輕人叫楊元慶，當年不到30歲，領命來承擔這件事情。
柳傳志說，楊元慶到了以后，經過了非常艱苦的努力，前兩年把采購、生產、銷售都做了大幅度調整以后，做了很多的準備工作。到了1996年的時候，就開始發起沖擊，怎么沖擊的呢?就是1996年的時候，聯想PC開始連續三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。
當時我記得北京的報紙，有一篇文章說，“聯想的紅旗還能打多久”，說我們屬于自殺的行為，當時同行的人都為我們擔心。結果到年底的時候，我們的銷售總臺數增加了100%，而利潤大幅度增加。這是什么道理呢?實際上就是因為銷售量大了以后，如果我們能夠把成本減低，總體利潤率就會開始增加，絕對利潤開始增加了。
1996年我們憑什么降價呢?就是跟外國企業的仗應該怎么打?大家知道，計算機一年之內幾次降價，降價的原因主要在于其中幾個關鍵的部件，一個是CPU，一個是DRAM(內存)，還有一個就是硬盤。隨著技術不斷的進步，這些器件價格不停的在滑跌，有的時候跌得非常厲害，比如DRAM，在三個月之內，可能由16塊錢跌成兩塊錢，一塊板上有八片DRAM，一臺計算機光DRAM降價，就可能差100多塊錢，一下成本就變化這多大!
因此機器的價格高低與成本高低，跟現有的庫存的長短極其有關。比如能夠讓庫存的時間極短，或者庫存長;把機器元器件買進來，一律裝好了賣，和機器買進來，三個月以后再賣，那就差多了。這里面有生產的速度的變化，物流資金流控制的順序，還有一個非常大的問題，就是對市場預測。你要預測下半年，比如說6個月以后，你大概要定多少元器件，因為元器件要預定，你預測不準定多了，那當然就會造成庫存積壓，所以這些東西就是要掌握得非常準確。實際上對運作的每一個環節都要掌握的非常準確。
聯想我們進行了半年左右的演練，對每一個工序怎么樣做，到底能夠承受多長時間，進行了細致地分析。然后反復進行市場比較，最后都準備好了，發動戰役。這一下上去以后，聯想機器價格馬上就在中國處于主導地位。
這件事情對中國用戶有極大的意義，因為過去外國的機器，比如美國的機器在中國市場占主導地位的時候，主流機型檔次低且價格昂貴。就是外國主流是486的時候，中國的386比他還要貴。當國產品牌，長城、方正……形成了一個中國機器引導價格以后，馬上PC價格就下來了。因此，對民族產業來說，實際上這方面是很重要的。
但是這件事，周密的策劃，這一套全是由我們公司的年輕同志一手做成的，由他們進行策劃，他們進行組織，也由他們最后實施。所以這就是聯想的年輕人，從策劃組織實施全是他們，因此年輕人在聯想的舞臺上已經占到了主角的地位。后來聯想果然一路由2%的市場份額一直達到了30%幾。
柳傳志說，總體來講，聯想這么多年由一個很小的企業變成今天有一定規模的企業，而且還能蓬勃向上，有一條原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目標、有追求、有愿景，不管遇到什么樣的困難都絕不動搖、絕不放棄。
海外發展三部曲：艱難上市
長久以來，柳傳志強烈地感覺到中國市場就要變成國際市場，世界各大計算機制造廠商都趕到中國大陸來一爭高下。唯有“走出去”方能制勝。
1989年12月柳傳志在人民大會堂做報告時講起了他海外發展三步曲。第一步就是在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域。目的是了解海外市場，探索商業規律，積累資金，找開發外向型產品的突破口。
“我們在香港成立了聯想電腦有限公司，開業時僅僅投資90萬港幣。香港聯想公司現有102名職工，營業面積達3000平方米。香港聯想的發展速度已超過我們的估計。”
他的“二步曲”，是要建立一個包括研發中心、生產基地和國際營銷網絡的跨國公司。其標志性事件乃是1988年8月香港聯想并購Quantum公司。Quantum公司與北京聯想僅用半年時間就研制出四項海外新產品，并在世界計算機博覽會上一炮打響。
柳傳志的“三步曲”，是聯想集團海外上市，形成規模經濟，努力躋身于發達國家計算機產業行列之中。在柳傳志的設計中，“三步曲”將于1993年實現。
柳傳志一直想讓聯想上市，1992年春天，中科院、體改委、新技術區、科委的人連續不停地找柳傳志，他們希望能夠促成聯想在深圳證券交易所上市。當時愿意對聯想進行投資的人多不勝數，但無一例外地遭到柳傳志的拒絕。
柳傳志認為，凡是要投資的人認為他們投一塊錢和我們的一塊錢一個價，我們可不這樣認為，我們要的是我們投一百萬，最起碼等于你投一千萬，為什么呢?因為我們公司的聲譽在那兒，經驗在那兒，這些東西國外非常理解，只要股票一上市，一塊錢股票外邊要二十塊錢的時候，大家就明白是怎么回事了。現在咱們怎么舍得我拿一塊你拿一塊咱們對半分?
1993年，香港聯想規模尚小，上市時只有六億多資產。又面臨政策限制，這使他們理想主義的行動突然受挫，而大感上市并非想象中的一帆風順。1993年，很少有紅籌公司在聯合交易所上市，更沒有“紅籌”這個概念。當日上市的香港聯想，是注冊于香港的公司，上市的資產也只牽涉包括主機板和分銷代理業務的海外資產，完全與北京聯想的PC業務無涉。
籌備上市期間，中國突然有了個證監會。聯想向香港聯合交易所遞交上市材料時，北京的證監會認為，香港聯想控股股東為內地企業，其在海外的控股資產上市便等于內地資產上市，須要經過嚴格審批。通過一言難盡的重重關卡，證監會和證監委的審批耗費了整整半年時間，計劃中的1993年上市被推遲了。
1994年春節過后，一個鼓舞人心的消息傳來：2月14日香港聯想招股上市。根據當日香港股市記錄，公司售出1.68億股，每股1.33元，市盈率為13.8倍，超額認購數量達到409倍，香港聯想的市值一下子達到8.28億港幣。柳傳志的“進軍海外三部曲”全部實現。
在香港成功上市對聯想意義重大：一，改變了聯想公司的治理結構，中科院占65%，保證了大股東的利益;二，改聯想向銀行借貸的間接融資模式為向股市的直接融資模式;三，聯交所要求公司治理更加透明，上市也使聯想的管理與國際接軌。
做企業有點像爬珠峰
聯想從一個億到十個億的故事今天看來輕描淡寫，很多糾葛難以厘清，也不必深究。更值得關注的是柳傳志作為創業元老和我們分享他的心得。
柳傳志說，作為企業家，要有很強的學習能力。蒙牛創始人牛根生有句話，改造環境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業。企業家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。
我想強調的學習能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學習了以后，再結合自己要做的事情，反復去考慮，去復盤。聯想很喜歡說“復盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規律，寫出菜譜來。
我們所處的PC行業，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術發展太快，當新的存儲器芯片一出現，老產品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。那年有些IT相關的媒體就報道說“聯想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據具體情況研究透了這個問題。
技術問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎研發，就從電視行業里受到了很大的啟發。那時中國電網的電壓還不太穩定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發展所謂的產品技術，就是把技術跟市場的實際需求相結合，可以提高產品的毛利率。1998——1999年時，互聯網開始普及，但普通消費者上網還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關登記才能上網，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現。
再往下要研究管理。你要想長期發展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰略，帶隊伍”。做企業有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩定的說法。聯想系的企業就堅決按照管理三要素去做。
別拿長跑當短跑
2010年，柳傳志在《人民日報》上撰文，回憶創業心境。柳傳志說，我為什么出來創業?當時在中科院研究所工作，研究出的成果就放在那里，但沒有把這些成果推到市場上去，真正推動國家經濟。我一方面是想試試自己的人生價值，看看自己能做多大的事，另一方面，也想嘗試“高科技產業化”這件事。后來我逐漸發現自己有些特點，比如有大志、有追求，還確實有組織能力。我心胸比較寬，善于溝通，喜歡總結，慢慢可以提煉出一些辦企業的基本規律。做企業的重要能力在于組織能力，不斷地給企業定目標、帶領團隊前進。如果一開始把棱角磨沒了，就不適合做這些事。
創業態度上，我相信一句話——困難無其數，從來不動搖。盡量先把事想清楚，知道水深水淺后再考慮創業。未必馬上要做，通過一段時間，沉淀最初的想法，把事情想明白后，堅決去做，不要動搖。企業做戰略決策也是這樣，事前把情況反復想好，再去堅決執行，而一旦動搖，就什么事情也做不成。比方過去的火車站電話因為線少，總是忙，要想打通就不停地撥，但前提條件是把號碼撥對，然后下決心，最終能撥進去。
立大志，但不是所有人都適合立大志。我女兒曾問我愿意做大樹還是做小草，我說我當然愿意做大樹。小草甘于默默奉獻值得肯定，但整個社會是大樹在推動前進。歷史創造英雄，有時也是英雄創造了歷史。我也見過一些人，心胸很大，但能力不夠，也很痛苦。因此每個人首先要看自己適合什么，不適合什么。
企業創業過程中，僅有奮斗與受累的精神是遠遠不夠的，還應具備其他條件，比如素質、天賦、機會。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。我建議創業的學生，將宏大的目標分成若干個階段。人生要先設立一個目標，經過努力完成后，再設立另一個目標，繼續努力。人正是在穩扎穩打的基礎上，才有可能成功。千萬別拿長跑當短跑，長跑開始時寧可慢一點，適當地分配體力，在最后關頭沖刺。假如一開始就拼命領跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下。
企業的不斷發展和持久成功，最根本的，要靠企業家自身的品質。企業家自身需要具備三種素質，一是目標明確，意志堅定，這是首要條件。成功企業家創業過程中，沒有一個不是跌跌碰碰、走很多彎路、受許多挫折的。第二是企業家的學習能力。環境不斷在變，需要不停調整戰略，這要求很強的學習能力。學習能力30%來自書本，更多的一部分應該從自己的實踐中獲得。第三是企業家的情商，要有寬闊的胸懷，能容忍、會用人、能讓利。
對自己嚴格要求、以身作則，這樣，才能使企業文化很好地建立起來。這三條是一個企業成功的必要但不充分條件，如果加上機遇等其他因素，企業會走得更遠。
柳傳志說，我們走過的只是一個丘陵，這不是虛話，未來看今天的聯想集團，應該像站在高樓大廈上看當年的小平房一樣，后面有巨大的空間。
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