1998年，劉強東創業，在中關村經銷光磁產品。
2004年，因為非典，京東偶然之下轉向線上銷售。
2014年，京東市值已超400億美元，躋身全球前十大互聯網公司之列。
這是一個聽起來很傳奇的創業故事，但只有當事人了解創業維艱。
剛轉向電商時，傳統企業前景光明，而電商看起來前途未卜，京東如何能毅然轉型并堅持到底?資金匱乏的時候，京東靠什么說服投資人?在強大的對手面前，京東靠什么反超并一路領先?需要管的人增至幾千甚至幾萬時，京東如何變革管理?當企業發展開始用制度來規范的時候，又如何保持創業型企業對市場變化的敏感度、以及快速而強大的執行力?以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，說來容易，如何將它落到實處?
作為一個曾經不受行業歡迎的'攪局者'，京東彷徨過，焦慮過，甚至四處碰壁。歷經外界的不斷質疑，京東最終成為互聯網+的成功實踐者。這其中的不斷創新、突破，乃至顛覆，為傳統行業的企業轉型升級提供了經典的范本。
本期長江讀書，長小江要為大家推薦的是《創京東:劉強東親述創業之路》。這也是劉強東和京東人首向外界系統地闡述這10多年的成敗得失和發展邏輯。《創京東:劉強東親述創業之路》作者采訪258位相關人士，收集了400萬字的原始素材，不避諱，不粉飾，從京東的偶然觸網，到毅然轉型，用一個個真實、鮮活的故事，講述京東如何持續保持創業的激情，保持團隊的凝聚力和強大的執行能力，與互聯網磕碰磨合而堅決前行、不斷壯大。
物流
10億美元豪賭
對照京東和亞馬遜的發展史，這兩家公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費的平臺，同樣是自采自銷，控制供應鏈，同樣是開放平臺給第三方賣家。京東曾經是中國的新蛋，當它只賣IT產品的時候，2008年超過了新蛋;京東也曾經是線上的蘇寧，在它只賣3C產品，還未將品類擴張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間里，京東還會繼續被人視作中國的亞馬遜。
不得不說，貝佐斯和劉強東的思路很相似，或者說劉強東從貝佐斯那里也得到了啟發：零售用大量的投入來換取規模，做出來的人是不會給中型電商機會的，他們的邏輯就是，融資做規模，在現金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。
京東是什么時候發生蛻變的，變成“誰也不是，我就是我”?2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一體。這是亞馬遜沒有做的事情，亞馬遜的物流建設重在倉儲，最后一公里的配送交給了聯邦快遞和UPS。不像美國有完善、規范的物流體系，中國的快遞公司很長時間里是以亂著稱，就像諸侯混戰割據一方，沒有哪家公司(除了中國郵政)能夠建成覆蓋中國全境的網絡。快遞公司多以加盟店的方式擴張地盤，這導致了服務質量極其不穩定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監守自盜，偏偏因為缺乏監管而沒法追溯。
劉強東在董事會提出了自建物流的戰略規劃，投資人表示，你先做做預算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強東做出了預算：需要花10億美元。投資人一看這個數字，都要哭了，你連2000萬美元都沒有融到，現在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊?
徐新計算過，京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東受得起嗎?
劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強東對商業有著特別強烈、敏銳的嗅覺。
2007年8月，劉強東開始在北京小范圍試點，招聘北京配送部負責人。2008年5月，北京配送部開設了5個站點，每個站點負責的配送面積相當大，例如亞運村站覆蓋了北京北部大部分地區，北到天通苑，南到北二環，西到八達嶺高速，東到望京，亞運村的5名配送員負責大概一百平方公里的地區，一天送貨三四百單。2009年上半年，亞運村分裂為3個站點，將天通苑和望京劃撥出去，另設站點，公司開設配送站的速度也加快了，到2010年，京東自有配送已經覆蓋北京五環內。
促成劉強東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關。當時物流行業野蠻卸貨、裝貨的現象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經不起震動，外觀看著是好的，實際內里已經壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業務，就算是能做這塊業務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。
當時的物流行業就是這樣，你不可能指望行業改變，那就自己做。當時，京東并沒有詳細的成本測算，也不知道怎么算，就是一條理由：這么干，客戶投訴就少了，更多的人來京東消費。
2008年春節，劉強東回老家宿遷，與老同學聚會，在酒桌上說：物流是企業發展的瓶頸。他告訴當地一位做摩托車配件的同學，你要做大，就得將這個區域的物流做好，做到最細致，你的規模就會更上一層。
這家電商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋網在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠不做物流，應該和第三方合作。但是，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成了京東的核心競爭力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業第一。
“如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。只有做成別人認為不可能做成的事情，那才真正有價值。”
把韻達配送站“一鍋端”
2007年4月，京東設立華南區，覆蓋福建、江西、湖南、廣西、廣東、海南六個省。易文杰擔任京東華南區第一任總經理(現任華中區總經理)，分公司成立的時候，劉強東來到廣州，當他在白云機場與易文杰告別的時候，他握著易文杰的手說：“老易，廣州就交給你了。”
華南區域一開始只有13名員工，在天河區石牌街的民居租了一套三室一廳的房子作為臨時指揮部，員工穿著睡衣睡褲抱著電腦在那里辦公，剛加入的新人還以為這家公司是做傳銷的。這13名員工，在短短一個月里，完成了位于海珠區海聯路48號的辦公室裝修，建起了2000多平方米的庫房，完成了2000多單訂單的發貨，配送全由第三方快遞承擔。
2007年，華南區剛成立不久，就在廣州市荔灣區建立了華南第一個配送站——康王站，并逐漸組建自己的配送隊伍， 6個配送員需要完成荔灣區和越秀區的配送。2008年，華南第二個站點設在深圳，覆蓋羅湖、南山、蛇口、鹽田港等區域。3個月后，就滿足不了需求，需要在關外寶安區開設站點。寶安區有12000名本土居民，150萬外來人口，治安混亂，有著名的“砍手黨”。易文杰不得不從其他區域抽調站長和骨干配送員前往寶安開設站點。
深圳配送范圍大，配送員效率降低，必須加密網點布局，自己建立速度就慢了，易文杰讓深圳片區經理找韻達快遞配送站的站長和配送員，等他們送完貨，請他們喝酒，將京東前景和配送員在京東的待遇一一講清楚。韻達的站長說，沒說的，我明天就過來。回頭，他立馬跟房東談，我找到新東家了，跟新東家重新簽合約。這些從韻達過來的站長和配送員們，做了前期培訓，就馬上運作起來的，將門頭的招牌一換，一夜之間變成了京東配送站。
能夠一鍋端的原因是，這些配送員多為老鄉，會在私下交流，各家公司的管理和待遇。京東尊重配送員，按時發工資，每個配送站裝有空調和熱水器。南方潮濕火熱，華南區剛開設站點的時候，有配送員住在站點里，劉強東到站點一看，馬上決定所有站點裝空調和熱水器，他和易文杰吃飯的時候再次強調，老易，你什么時候能辦到?給個時間。
而配送員的要求就這么簡單，以前在韻達，站點連電風扇都沒有。
在京東，如果有人完成不了今天的任務，大家會共同解決剩下的貨。在其他快遞公司，今天送完貨了，拿了100元提成，還有同事沒送完貨，他們不會互相幫助。同樣是辛苦，京東收入更高，團隊氛圍更好，所以，其他快遞公司的配送員一夜之間就過來了。
有意思的是，華南區域最早的13個老員工，還有10個在京東。原因有四，第一，對公司有信心，第二，必須有好的平臺，能提升自己，第三，有值得期望的收入。第四，有個能關心人、體諒人、給人正能量的老板。
爆倉
2008年11月，京東遇上有史以來最嚴峻的爆倉，庫房面積不夠，訂單超過了生產能力，這是歷史上最嚴重的一次爆倉，京東不得不在網站發出公告，勸阻用戶在京東下訂單，建議他們到別處去消費。如果用戶繼續下訂單的話，會因為嚴重延誤的送貨時效造成極大的口碑損失，這損失遠遠大于因關閉下訂單功能而暫時損失的銷售額。
每天晚上6點，在銀豐大廈上班的員工都坐車趕到庫房，收貨、打包、上架，中途只能匆匆忙忙地吃盒飯，盒飯不好吃，又買來很多老干媽拌飯。忙到晚上一兩點鐘，公司安排車送回城里，第二天依舊上班。這些在辦公室坐著的員工們，深深體驗了一把倉儲員工的辛苦，負責打包的員工手上纏著刀片，唰唰地割開膠帶，手上都有凍傷、割傷。倉庫冬天比室外冷，如果是上架的話，跑來跑去，出汗發熱，有員工凌晨三點出門才發現羽絨服都被汗水浸透了。而打印快遞單這些站在那里不動的活，員工一晚上下來，哪怕腳邊有電暖扇，回家用熱水泡上老長時間的腳才能暖得回來。
這次爆倉也促使了劉強東在物流上加大投入。2009年，他決定自建第一個庫房(此前的庫房都是租的)。陳生強一算，一個庫房需要花1到1.5億美元。他問劉強東，你確定嗎?劉回答：確定。他再問：你真確定?劉再回答：確定，一定要弄。
當時沒有政府關系部，沒有市場部，陳生強開始跟各地政府談拿地的事，第一輪就喝趴了。在上海嘉定，對接的政府官員說，我們這里有新蛋，是國際公司，對京東愛理不理的。結果上海嘉定管委會主任從美國出差回來，趕緊叫人聯系陳生強，因為他在美國的時候，拜訪新蛋，對方總說京東如何不好。他一琢磨，你罵人家，肯定是被打了。
2010年開始，京東增加了食品倉、圖書倉。京東業務快速發展，但是倉儲網絡的建設很多時候跟不上公司業務發展步伐。由于持續融資，在資金上的問題并不大，在那幾年，京東在倉儲建設上最大的痛點就是找不到符合京東需求的大面積的單體倉庫。尤其是2010年，電商爆發式增長，需求井噴，政府對物流設施規劃比較落后，物流地產短缺，狼多肉少，要找到現成的、符合要求的倉庫很難，往往是到了時間點要開倉，未必能找到倉。京東每年有40%的倉庫在搬家，倉儲系統從高管到基層員工，都練成了搬倉的好本事，能夠在不影響日常訂單生產的情況下，在有限時間內搬倉完畢，比拼的是技術含量和運營管理能力。
令人頭痛的，除了找倉庫以外，還有找人。管理層缺人，有經驗的電商從業人員并不多，只能內部提拔，以及到物流行業挖人。基層員工也缺人，為了招聘員工，京東人力資源部想盡辦法，報名參加招聘會，聯系當地勞保部門搜集閑散人員資料，四處貼小廣告、刷墻，也和開設物流、電商專業的學校合作，給學生實習機會。每次過來一兩百人，都是十八、十九歲的中專生、大專生，第二天到庫房一看，呼啦啦地走了一二十人。
2008年到2009年庫房缺口太大，一個月恨不得入職幾百上千人，京東品牌號召力有限，加上庫房偏遠，京東倉儲工作的接受度很低，所以大量采用了派遣員工。但是，京東自己的員工，福利、工資、保險都是齊全的，第三方派遣就這個費用扣一點，那個費用扣一點，員工抱怨聲音比較大，結果京東內部分成了京東系和派遣系。直到2010年，劉強東決定，所有員工都自己招聘，不要派遣員工，福利待遇統一，不會同工不同酬，又便于管理，想安排培訓就安排培訓。
當初當當在7個城市有倉庫，京東僅在5個城市有倉庫。后來，兩者不再是一個數量級的對比。2014年3月、9月，我曾兩次到成都市西北、郫縣普洛斯物流園區去觀察，2012年京東、當當、亞馬遜中國、凡客誠品同在一個園區，過了兩年，當當、亞馬遜中國將倉庫撤掉，搬到了離成都約100公里的眉山，凡客誠品的倉庫也不見了，這個物流園的大部分倉庫現在成了京東的庫房，與京東毗鄰的倉庫，是小米的庫房，在2013、2014年風頭很勁的另一家明星公司。
僅僅是一個倉庫地址的變遷，就令人唏噓，讓我觸摸到商業競爭的殘酷，有京東員工平淡又驕傲地說：“我們跑得很快，我們一路看著競爭對手一個個地倒在我們腳下。”如果你比競爭對手慢了一步，可能就要落后。當當在品類擴張的速度慢了，在融資的速度上慢了，而京東密集地融資，投入大，利用規模擴大投入，又反過來用投入帶動規模增長。持續保持十年高速增長，并且在達到百億規模之后還能連續4年保持高度增長的公司，寥寥無幾，京東是其中一個。
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