美國東北大學和波士頓復雜網絡研究中心的巴拉巴西教授做過一項研究，名校對人的收入究竟有多大的影響？
答案是：沒影響。
大量的統計發現，如果一個孩子的學習成績足夠高，已經達到了哈佛的要求，只是因為課外活動成績不行，而沒被哈佛錄取，平均而言，他畢業10年之后的收入水平，和同樣入學成績的哈佛畢業生，是一樣的！
如果學歷、名校對以后的人生并沒有很大影響，那么導致不同人生走向的是什么呢？
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曾遇到一位學員，博士畢業，5年里在4家公司工作過，但在每家公司的經歷都相似，剛開始很受重用，但總是過不了多久就失去器重，最后不得不選擇離開。他憤憤不平，覺得自己懷才不遇，處處受到壓制。
有意思的是，他服務的最后一家公司，恰好是我的客戶。在與公司董事長的交流過程中，我問起這位博士的情況。一聽到他的名字，這位董事長就連連搖頭。
“當初之所以看好他，愿意給他不錯的位置，是因為覺得他有良好的專業知識背景，能夠有所作為。但很快就發現，他解決問題的能力很差。比如對于有挑戰性的事情，有明顯的畏難情緒，再比如在做事的過程中，一旦出現問題，他的第一反應不是從自己身上找原因，并積極想辦法解決，而是抱怨環境、指責別人。最后沒辦法，只能請他離開。”
這位董事長說：“很可惜，他雖然有博士的知識，卻不具備博士的能力。他沒有明白一個最簡單的道理：企業請他來，不是聽他來抱怨的，任何企業都不需要‘職場怨婦’，而是需要能夠真正解決各種問題的高手。”
與這位博士相反，一位高職畢業的小業務員卻從什么都不懂被一路提拔，變身公司管理者。
作為一個連空調是什么東西都不懂也從未做過業務的高職畢業生，她剛到公司，就遇到一個大問題：上任業務員留下一筆四十多萬元的債務。
當時同事們都勸她不要管，畢竟這筆債務跟她沒有關系。但她覺得，既然接替了上任的位子，這筆欠款，她無論如何都要追回。
欠款的經銷商一聽說她是來要賬的，立刻變得軟硬不吃，無論她怎么講道理、擺事實，對方就是不買賬。
沒辦法，她只能天天堵在對方公司的門口，那位老總走到哪她就跟到哪，整整四十多天。最后對方終于同意讓她去拿貨抵賬。但到了約好的時間，對方又不見了。于是她找到對方手下的員工，對他們動之以情、曉之以理，讓他們等第二天老總一到，就偷偷告訴她。
這一次她終于拿到了貨物。當時她雇了一輛車，直接開到經銷商的倉庫，硬是自己一個人將所有沒有銷售完的空調都搬上了車。
一個普普通通的業務員，硬是啃下了這個誰也不敢啃、誰也啃不動的“硬骨頭”，這在公司的歷史上從未有過，也讓公司領導層開始關注這個普通的業務員。
這家空調公司就是格力，而這個普通的業務員就是董明珠。后來，她開始擔任格力的管理者。再之后，她成了格力集團的董事長，成了中國最有影響力的企業家之一。
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那位博士的起點顯然比董明珠更高，為什么兩個人之間的差距卻越來越大呢？
這其中有一個關鍵的原因——自覺。
當那位博士在不停抱怨的時候，像董明珠這樣的自覺型員工已經想出了解決問題的方案，甚至已經開始執行了。
當那位博士在指責別人、自憐自艾的時候，像董明珠這樣的自覺型員工已經主動承擔起哪怕是不屬于自己的責任，為自己開辟出快速發展的路徑。
當今最優秀的員工，必然是被自我管理武裝、兼具負責和高效兩大優點的“自覺型員工”。這既是任何公司、任何老板最需要的員工，更是讓自己在職場上發展得更快、更好、更強的必要條件。
自覺型員工與普通員工相比有何與眾不同之處？為什么自覺型員工能夠取得更快更好的發展呢？
首先，他們不會隨波逐流，而總有一種對自己負責、讓人生更精彩、讓工作更出色的心理。
再次，他們擁有十分積極的心態，不會將時間浪費在無謂的抱怨和等待上，總是以積極主動的態度，改變環境、提升自我。
最后，他們愿意走出“舒適區”，付出比其他人更多的努力。
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再出色的自覺型員工，也并非一開始就出類拔萃。學習自我管理，不論在什么環境和條件下，不論起點多么低，都能將每一個階段變成迅速成長的機會。
那么，成為自覺型員工應該怎么做呢？
要成為自覺型員工，應當做好動機、目標、角色、執行、效率、人際關系、風險七個方面的自我管理。
1、管理好動機：從“要我干”到“我要干”
NBA球星喬丹曾經說過：“主動不主動，相差一百倍。”
成功是一扇從內到外打開的門，你之所以不成功，是因為自己把自己關在里面。
懂得處處主動的人，往往能夠贏得比別人更多的機會。做好有要求的工作，是應盡的本分，做好沒有要求的工作，就是你獨特的競爭力。
而在獲得第一個機會之前，不妨先主動做一兩件漂亮的事情給別人看看。
主動找事做也有技巧。在工作中，最簡單的方法是從“四個凡是”下手：
凡是和公司或部門戰略和需求掛鉤的地方，主動找事做。
凡是能夠進一步改善工作效率的地方，主動找事做。
凡是可以進一步提升自己能力的地方，主動找事做。
凡是能體現團隊合作的地方，主動找事做。
2、管理好目標：制心一處，無事不辦
“成功的第一條法則，是把夢想變為目標”，這是著名成功學家拿破侖·希爾的名言。
目標與夢想的區別就在于，夢想是虛幻的、可以隨時更改的，而目標確實具體而確定的。只有將夢想變為目標，才知道應該往哪個方向努力，努力也才會有意義。
目標需要量化。量化的核心是，沒有模糊，只有具體。比如說“我要成為一名優秀的銷售員”，這就是模糊的目標。而“我要實現銷售額超過1000萬元”才是將目標量化，具體、有操作性的目標。
目標需要時間限制，沒有期限的目標等于沒有目標。不管是長遠目標還是短期目標，不論是小目標還是大目標，都要有完成的時間表。大到“4年銷售額超過1000萬”，小到“每個月讀4本書”，都是如此。
夢想寫在沙灘上，目標刻在巖石上。越是有不達目標誓不休的堅定，越能激發出最大的潛能。
3、管理好角色：不缺位、不越位、能補位
作為員工，首先要做到的是，盡職盡責地做好自己的本職工作。這是工作中的“盡本分”——不要把該自己盡的責任推給別人，也不要讓自己的工作打折扣。“盡本分”的關鍵不在于本分，而在于“盡”字。
不越位，就是要懂得分寸，懂得“邊界”在哪里。不說不符合場合的話，不做不切合身份的事。
能補位，就是如果有需要，即使不是自己工作范圍內的事，也能主動去承擔，并且能做得很好。一個對任何額外付出都要權衡利弊、斤斤計較的員工，不僅自己發揮的作用有限，而且在關鍵的時候，往往還會給整個團隊帶來負面影響。這樣的員工，最后難免會被劃入“優先淘汰”的行列。
4、管理好執行：不僅要做事，更要做成事
“三流點子加一流執行，遠比一流點子加三流執行重要”。這是馬云的名言。
執行力的核心，是不僅要做事，而且還要想辦法、有辦法將事情做成、做好。
“做了”是一種敷衍的心態，往往是推一步走一步，能少做就少做，能不做就不做，既不看效果，也不看結果。
而“做好”則會主動用心思考：為什么要做，重要性在哪里，需要考慮哪些相關因素，還有沒有更好的方法？
毫無疑問，滿足于“做了”的人，只能成為平庸的員工。而主動“做好”的人，才更可能成為優秀者。
5、管理好效率：不重苦勞重功勞
“不重過程重結果，不重苦勞重功勞”。這是聯想集團核心文化理念中的一條。
有些人看起來很勤奮，但年復一年卻并沒有什么長進，這種現象在職場中并不少見。所謂“窮忙”，大概就是如此。
并不是勤奮本身錯了，而是勤奮的目的不對。勤奮不是為了用假裝的、無關緊要的“忙碌”，來掩飾自己不愿意提升的懶惰，而是為了提高工作能力，舍得下苦功夫，并在做事的過程中，通過自己的專業能力，讓工作變得高效而有成果。
6、管理好人際關系：讓助力多起來，讓阻力少下去
每個人都是社會的一部分，沒有人能夠獨自成功。想要在職場中有所發展，就一定要學會贏得別人的幫助。
贏得助力的一個技巧是懂得欣賞和贊美，并且贊美得恰如其分。
黃渤做客《魯豫有約》時的贊美就是經典的例子。當時，魯豫說：“黃渤現在相當火，是吧？”黃渤馬上回答說：“肯定相當火，你想想，都能跟魯豫坐這兒聊天了，那還不火嗎？”
而在職場上，贏得助力更需要做到任何時候都不抱怨。抱怨說最沒有價值也最消耗正能量的事情，有百害而無一利。
7、管理好風險：敬畏是智慧的開端
或許你也有過這些想法：
“既然對方答應了，肯定就會做到”
“以前都這樣，這次肯定也沒問題”
“他應該就是這個意思”
……
但事實往往并非如此。
所謂管理好風險，是讓我們學會按照職場的規律辦事，不觸碰“紅線”和“底線”，避免想當然和先入為主，來避免工作中出現錯誤。這就需要我們懂得敬畏，知道哪些可以做，哪些不能碰，哪些需要事先防范。
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結束
工作中，很多人就像機器人一樣，接收一條指令，就做出相應的動作。老板規定每天給客戶打30個電話，他不會只打29個，也不會打31個。
但這樣的員工，顯然并不能快速成長。
決定你是10年保持月薪1萬，還是1年達到月薪10萬的，不是你聽從安排、按部就班的樣子，而是成為能夠做好自我管理的自覺型員工。
事實上，從進入公司工作的第一天開始，我們就已經成了管理者。因為，你至少領導著你自己。
來源：灼見（ID：penetratingview）
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