2014年9月13日，華為Ascend Mate 7手機(jī)開(kāi)售，高配版售價(jià)高達(dá)3699元人民幣。然而不到半天，全國(guó)超過(guò)一千家銷售門(mén)店均脫銷一空。僅廣東一地，在一場(chǎng)聯(lián)通4G訂貨會(huì)上，Mate7的預(yù)定量就接近30萬(wàn)部。這款炙手可熱的產(chǎn)品擁有83%的業(yè)界最大屏占比，全金屬機(jī)身搭載罕見(jiàn)的按壓式指紋傳感器，“一觸解鎖”和“指紋支付”亦屬全球首次亮相。
它象征著一場(chǎng)突如其來(lái)的設(shè)計(jì)革命，再造了華為的聲勢(shì)，也使華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東的聲望達(dá)到頂峰。2011年上任之初，出手凌厲的余就飽受爭(zhēng)議。而到了2012年，這家公司仍處于自由落體式下滑的險(xiǎn)惡形勢(shì)當(dāng)中——它在歐洲一度擁有15家定制機(jī)客戶，然而時(shí)過(guò)不久，其客戶僅剩一家。當(dāng)時(shí)，即使在華為內(nèi)部，人們亦對(duì)他激進(jìn)的做法疑慮重重。以至于關(guān)于他下課的傳聞，每隔半年就會(huì)有一次。“很多次，很多人說(shuō)我快犧牲了。每個(gè)階段的目標(biāo)沒(méi)完成，我都會(huì)下課。但轉(zhuǎn)變的過(guò)程中我沒(méi)死掉，算活下來(lái)了。”余承東說(shuō)。
兩年后，他神奇地逆轉(zhuǎn)了這一切。IDC數(shù)據(jù)顯示，第二季度全球智能手機(jī)出貨量比去年同期增長(zhǎng)23.1%，而華為增速高達(dá)95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。事實(shí)上，華為已成為三星的頭號(hào)勁敵。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機(jī)出貨量同比增長(zhǎng)近6倍，拉美出貨量增長(zhǎng)近4倍。GFK零售數(shù)據(jù)顯示，它在南非、緬甸、委內(nèi)瑞拉、哥倫比亞等國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)份額已超過(guò)三星。
余承東則是這一切的主導(dǎo)者。在最艱難的時(shí)刻，余承東主動(dòng)放棄數(shù)額巨大的年終獎(jiǎng)金。在華為內(nèi)部，他被稱為“余瘋子”，因?yàn)榭跓o(wú)遮攔，人們也喜歡調(diào)侃他為“余大嘴”。他已在華為工作了21年，是兼具理想的實(shí)用主義者，硬漢做派很像電影導(dǎo)演塞爾喬·萊翁 (Sergio Leone)《荒野大鏢客》中的喬(Joe)。僅2014年，他就計(jì)劃砍掉80%的終端產(chǎn)品線，公開(kāi)、電商兩大渠道銷售占比將達(dá)80%，而運(yùn)營(yíng)商渠道將被壓縮至20%。如此激烈的舉動(dòng)在華為內(nèi)部無(wú)出右者。但令人稱奇的是自從接管華為終端之后，余便釋放出創(chuàng)造力的洪流。過(guò)去一年，他治下的華為終端營(yíng)收超過(guò) 90億美元，同比增長(zhǎng)約18%，利潤(rùn)亦超額完成——其部門(mén)的人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)已經(jīng)高于傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)。
這一切是怎么做到的?余承東的黃金法則或可用英特爾前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官安迪•格魯夫(Andy Grove)的那句名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”一言以蔽之。毫無(wú)疑問(wèn)，余承東正在迎來(lái)屬于自己的歷史時(shí)刻，但假以時(shí)日，他能擊潰三星嗎?“沒(méi)有人能夠記住世界第二，只能記住第一。”余說(shuō)。
余承東如何在短短4年間將華為打造成一支令蘋(píng)果、三星敬畏的力量？來(lái)看華為余承東的勵(lì)志逆襲的故事。
設(shè)計(jì)
華為擊敗三星最大的籌碼位于上海。華為上海研究所坐落在上海市區(qū)邊緣，很多當(dāng)?shù)厝藢?duì)其一無(wú)所知。這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁(yè)雙層外玻璃幕墻的大樓是上海最大的地上單體建筑——總長(zhǎng)770米，約為2個(gè)平放的上海金茂大廈的長(zhǎng)度。其建筑面積高達(dá)36萬(wàn)平米，與上海環(huán)球金融中心旗鼓相當(dāng)。
每天早晨9點(diǎn)，這個(gè)巨大的盒子像磁石一般吸引著超過(guò)1萬(wàn)名工程師前往此地。身處其中，你很容易產(chǎn)生置身于一座大型商場(chǎng)的錯(cuò)覺(jué)，長(zhǎng)長(zhǎng)的甬道兩邊散落著擁有冗長(zhǎng)編碼的隱秘實(shí)驗(yàn)室，穿梭其間的人都必須身著白色長(zhǎng)褂。余承東有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)在這里。
其中一些房間的設(shè)計(jì)頗為怪異。電磁兼容性測(cè)試實(shí)驗(yàn)室的墻面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體，這是屏蔽室外信號(hào)的金屬結(jié)構(gòu)，目的是將信號(hào)衰減到實(shí)驗(yàn)室外的100 億分之一。僅此一項(xiàng)，華為就花費(fèi)超過(guò)7000萬(wàn)元。音頻實(shí)驗(yàn)室的墻壁三面均為楔形吸音海綿，它的設(shè)計(jì)類似《龍珠》中的“時(shí)間與精神之屋”——一個(gè)著名的修煉場(chǎng)所。身處其中，你甚至可以聽(tīng)見(jiàn)心跳。
上任后四年間，余承東頻頻造訪此地——多數(shù)是在危機(jī)時(shí)刻。回顧走過(guò)的路，他坦言稱“很艱難”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市場(chǎng)而言，創(chuàng)新乏力以及運(yùn)營(yíng)商制衡的需要，如日中天的蘋(píng)果、三星頹勢(shì)漸現(xiàn)，一旦出現(xiàn)拐點(diǎn)，就會(huì)騰出巨大的市場(chǎng)空間;同時(shí)，4G亦成為華為巨大的機(jī)會(huì)窗。
搶占先機(jī)的關(guān)鍵在于能否推出明星機(jī)型，為此華為每年開(kāi)出的支票高達(dá)10億美元。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)下，這顯得尤為重要。
華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁揭錦錦對(duì)競(jìng)爭(zhēng)之慘烈深有感觸，他由網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)調(diào)至消費(fèi)者業(yè)務(wù)已有三年多，負(fù)責(zé)包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。在平臺(tái)時(shí)，他原本以為做手機(jī)很簡(jiǎn)單。因?yàn)槠脚_(tái)的算法量級(jí)高達(dá)千萬(wàn)，單純技術(shù)層面的難度遠(yuǎn)高于手機(jī)。但他很快發(fā)現(xiàn)做手機(jī)并非易事。
“手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)產(chǎn)品最大的區(qū)別在于它的海鮮性質(zhì)和庫(kù)存壓力——一旦明星機(jī)型發(fā)布日確定，就需要數(shù)百萬(wàn)部備貨。一旦只賣(mài)了幾十萬(wàn)臺(tái)，余下的庫(kù)存將會(huì)直接拖死整個(gè)公司。” 揭錦錦說(shuō)，“這種壓力和平臺(tái)的壓力是完全不一樣的概念。平臺(tái)產(chǎn)品山頭明確，只要不停地狂轟濫炸就可以，代價(jià)不過(guò)是一些研發(fā)費(fèi)用，而手機(jī)往往一招不慎，滿盤(pán)皆輸。”
這種壓力使得他遇到重大難題時(shí)，都不得不以最快速度匯報(bào)至最高層，以免延誤戰(zhàn)機(jī)。2013年4月份開(kāi)始的P7手機(jī)的研發(fā)即是如此。
P7從ID設(shè)計(jì)原型到最終方案的優(yōu)化，其過(guò)程都不順暢。在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時(shí)尚”。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)五個(gè)月的反復(fù)推敲和細(xì)節(jié)優(yōu)化，設(shè)計(jì)師才真正完成ID設(shè)計(jì)，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計(jì)思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋 路必須能體現(xiàn)東方的儒雅、內(nèi)斂之美。“ID設(shè)計(jì)會(huì)先做很多模型，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)會(huì)將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機(jī)模型里，盡可能忠實(shí)還原設(shè)計(jì)師的本意，然后再做模型，這個(gè)時(shí)候大家如果不滿意，產(chǎn)品可能就被砍掉。”華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁李小龍表示。“如果產(chǎn)品不好，其他做得再好，都沒(méi) 用。產(chǎn)品做得好，所有東西都有機(jī)會(huì)去改進(jìn)。否則，就是透支過(guò)去的積累。”
為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，包括ID項(xiàng)目經(jīng)理李強(qiáng)在內(nèi)的四名工程師僅采樣就花 了3個(gè)月時(shí)間。他們不僅要嘗試各種不同材質(zhì)，還要驗(yàn)證光啞、噴砂、批花、UV轉(zhuǎn)印及光學(xué)鍍膜等不同的效果，樣品超過(guò)40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳 纖維等不一而足。然后組成整機(jī)進(jìn)行各類調(diào)研和持續(xù)優(yōu)化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承東還在優(yōu)化設(shè)計(jì)。他時(shí)常從口袋掏出手表，對(duì)比手機(jī)模型的光澤，對(duì)設(shè)計(jì)師們說(shuō)：“你看，這個(gè)感覺(jué)還是有點(diǎn)差距的。”
在李強(qiáng)看來(lái)，華為的所有部門(mén)中ID部門(mén)可能與“完美主義”最為接近。設(shè)計(jì)師要求能夠用肉 眼識(shí)別0.03毫米的設(shè)計(jì)差異，盡管對(duì)于普通消費(fèi)者這種差異微乎其微。對(duì)于P7的設(shè)計(jì)，每一個(gè)細(xì)節(jié)優(yōu)化都是以0.05毫米為單位進(jìn)行微調(diào)。例如設(shè)定P7音量鍵的位置就頗費(fèi)周折。工程師測(cè)量發(fā)現(xiàn)位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便;太上則會(huì)遮擋天線，每次都只能反復(fù)微調(diào)。每調(diào)一次，射頻部門(mén)都需重新做 一次驗(yàn)證，每次要耗時(shí)1至2天，僅此一項(xiàng)，前后就花了一周時(shí)間。但他們相信，設(shè)計(jì)的用心用戶能夠感知。
余承東對(duì)產(chǎn)品極為“吹毛求疵”。P7上市兩個(gè)月后，他仍希望李強(qiáng)能將電池蓋的顏色修改得再寶藍(lán)一點(diǎn)。“打樣需要近十天時(shí)間，并且對(duì)備料有極大影響。” 李強(qiáng)答復(fù)說(shuō)。即使如此，余承東仍堅(jiān)持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以攝像為例，P6不放過(guò)每個(gè)場(chǎng)景的優(yōu)化。余承東曾要求工程師在華為研發(fā)中心搭建主客觀場(chǎng)景，模擬不同的色溫，并針對(duì)200多個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行優(yōu)化調(diào)試，以達(dá)到最佳拍攝效果。
P6 在華為內(nèi)部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報(bào)會(huì)議上，華為終端創(chuàng)新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)曾帶著未來(lái)的產(chǎn)品計(jì)劃向華為創(chuàng)始人兼總裁任正非匯報(bào)，P6 名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會(huì)成員展示，其出色的設(shè)計(jì)受到管理層一致稱贊。為此，華為終端組建了有史以來(lái)最高層面的運(yùn)作小組和運(yùn)作機(jī)制，比以 往研發(fā)項(xiàng)目提升兩個(gè)等級(jí)，并投入最為核心的精兵強(qiáng)將——該項(xiàng)目的研發(fā)人數(shù)史無(wú)前例地超過(guò)了一千人，2012實(shí)驗(yàn)室也囊括其中。
為了最終實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，華為針對(duì)每家核心供應(yīng)商，派駐包括結(jié)構(gòu)件、ID、質(zhì)量、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域的10位以上專家長(zhǎng)期駐扎，長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月。此外，每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)有1-2個(gè)工程師駐扎，至少持續(xù)1-2個(gè)月。
對(duì)P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場(chǎng)底氣備貨，即以華為內(nèi)部認(rèn)定的這款機(jī)器市場(chǎng)需求有多少，然后按照這個(gè)量去匹配所有資源。他在內(nèi)部會(huì)議常提的一句話是“做終端沒(méi)有足夠信心，將永遠(yuǎn)一事無(wú)成”。這是因?yàn)楣?yīng)鏈剛性周期特質(zhì)，使得公司往往沒(méi)有辦法發(fā)現(xiàn)某款手機(jī)熱銷后再去補(bǔ)貨。因此在P6 上市之前，備貨就高達(dá)300萬(wàn)臺(tái)。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個(gè)月后的銷售預(yù)測(cè)，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)之大可想而知。事實(shí)證明杞人憂天了，P6持續(xù)熱銷 最終導(dǎo)致2014年1月大面積斷貨。
作為“畢其功于一役”的產(chǎn)品，它2013年最終在中國(guó)區(qū)售出近300萬(wàn)臺(tái)，并貢獻(xiàn)整個(gè)中國(guó)區(qū)利潤(rùn)的七八成，海外市場(chǎng)銷量也突破100萬(wàn)臺(tái)。彼時(shí)在華為內(nèi)部針對(duì)余承東的反對(duì)聲音才算真正平息。“它的成功可以說(shuō)是華為做高端機(jī)所有經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)累積的大爆發(fā)。” 揭錦錦說(shuō)。“我們由此才意識(shí)到做手機(jī)類似于炒股，好產(chǎn)品在前面快速爬坡，帶來(lái)銷量和口碑之后，潛在用戶才就會(huì)很快跟進(jìn)，因?yàn)樗强?jī)優(yōu)股。”
贏得這一開(kāi)局并不容易。在更早的時(shí)候，余承東曾對(duì)華為進(jìn)軍高端智能機(jī)的首款產(chǎn)品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學(xué)費(fèi)”。“當(dāng)P1在市場(chǎng)大熱之時(shí)，供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時(shí)，市場(chǎng)熱度已過(guò)去了。而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒(méi)有浪費(fèi)。”揭錦錦說(shuō)。
對(duì)華為來(lái)說(shuō)，掌控市場(chǎng)節(jié)奏是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。例如在D1上，它學(xué)會(huì)了如何管控價(jià)格;在麥芒一代，則學(xué)會(huì)了如何更好地營(yíng)銷。P1的教訓(xùn)在于交付節(jié)奏和市場(chǎng)節(jié)奏嚴(yán)重不匹配——這一點(diǎn)到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時(shí)，華為全國(guó)促銷員不到 1000人，且無(wú)專區(qū)專柜;而到了P6時(shí)，促銷員已超過(guò)3000人，1000多個(gè)的專區(qū)專柜。
P6的成功亦源于華為對(duì)D系列經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構(gòu)則源于D2。P6于2013年6月份上市，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新品則滯后三個(gè)月，于9月份發(fā)布。究其原因在于后者需要高通芯片的平臺(tái)，而且要契合其市場(chǎng)節(jié)奏。而華為采用的是自制海思芯片，如此產(chǎn)品上市節(jié)奏由華為自己掌握。
華為很快借勢(shì)推出P7。它延續(xù)了P6的成功，上市2個(gè)月就賣(mài)出200萬(wàn)臺(tái)。其攝像頭調(diào)試團(tuán)隊(duì)也備受好評(píng)。P7是華為首款將單反級(jí)獨(dú)立ISP(圖像處理器)置入手機(jī)的產(chǎn)品，這一技術(shù)的實(shí)現(xiàn)難度很高。因?yàn)閷I(yè)相機(jī)和手機(jī)的體積不同，當(dāng)專業(yè)相機(jī)技術(shù)移植到手機(jī)上時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)諸多難題。但工程師在實(shí)施完針對(duì)手機(jī)攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。
這些實(shí)力均源于華為的長(zhǎng)期積累。“即使將同一塊芯片給別人用，他們也用不好。怎么去用好芯片，怎樣去規(guī)避那些只有在手機(jī)上發(fā)生的問(wèn)題，華為都有一套自己的解決方法。它需要在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，而非集成在芯片里。” 揭錦錦說(shuō)。
P7的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)4000至5000萬(wàn)美金，其他諸如平臺(tái)顧問(wèn)以及海思芯片的投入亦耗費(fèi)驚人。在項(xiàng)目立項(xiàng)前，工程師們甚至就已花費(fèi)約4個(gè)月的時(shí)間做堆疊實(shí)驗(yàn)，如此反復(fù)，最終才確認(rèn)P7的產(chǎn)品核心賣(mài)點(diǎn)。巨大的投入大大推升了項(xiàng)目的進(jìn)度。P7 自2013年9月底正式立項(xiàng)，2014年5月7日就實(shí)現(xiàn)了量產(chǎn)上市，耗時(shí)僅七個(gè)月。
提升
從P7開(kāi)始，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)消費(fèi)者體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心手機(jī)設(shè)計(jì)副總裁金峻緒(Joonsuh Kim)開(kāi)始介入到每款智能手機(jī)的設(shè)計(jì)。金峻緒曾擔(dān)任韓國(guó)首爾三星移動(dòng)公司創(chuàng)意總監(jiān)、美國(guó)洛杉磯CA三星移動(dòng)公司設(shè)計(jì)總監(jiān)。他清楚地記得余承東對(duì)他的兩次面試。
第一次會(huì)面是在余的辦公室，計(jì)劃半小時(shí)最后延長(zhǎng)至兩小時(shí)。原本第二天返回韓國(guó)的金面試后接到華為HR的電話，希望他多呆一天。第二天，在一間茶室內(nèi)，包括余在內(nèi)的4位終端高管見(jiàn)了他。這一次，他們聊了大約4小時(shí)，主要是關(guān)于手機(jī)的設(shè)計(jì)理念。事畢，余要求他盡快入職。
上任后，金峻緒被賦予的首要任務(wù)是“統(tǒng)一度量衡”。之前，華為每款手機(jī)的電源鍵、音量鍵、耳機(jī)插孔、充電孔等均不相同，他統(tǒng)一規(guī)范了最終的設(shè)計(jì)和位置。在他看來(lái)，好的PUI(物理用戶界面，Physical User Interface)應(yīng)當(dāng)能讓用戶在使用過(guò)程中，直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機(jī)身一側(cè)，只需一個(gè)拇指即可操作，剩下的四根手 指則可以完全托住機(jī)身。在金峻緒看來(lái)，方便用戶操作，是華為的設(shè)計(jì)邏輯，也是增強(qiáng)辨識(shí)度的重要要素。
但想固定延續(xù)華為的設(shè)計(jì)邏輯卻并不容易。金峻緒發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門(mén)對(duì)設(shè)計(jì)的看法均不相同，他所在的設(shè)計(jì)部約有100人，有不少是從由國(guó)外引進(jìn)的“空降兵”。千人千面，甚至每個(gè)人都想控制和定義設(shè)計(jì) 的方向——他愈發(fā)感到事態(tài)的嚴(yán)重性。在內(nèi)部，金峻緒開(kāi)始著重強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：“做手機(jī)不是為了研發(fā)部，不是為了設(shè)計(jì)部，也不是為了市場(chǎng)部，而是為了消費(fèi)者，不是 某一個(gè)消費(fèi)者，而是越多越好。”
隨即，他修改了設(shè)計(jì)的決策流程。首先，他大幅減少參與設(shè)計(jì)決定的人數(shù)。然后，明確整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)手機(jī)設(shè)計(jì)的最終發(fā)言權(quán)，如此確保設(shè)計(jì)的DNA和一致性。此舉耗費(fèi)了整整一年時(shí)間。
就 PUI而言，金認(rèn)為華為的每款產(chǎn)品都應(yīng)有固定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。而類似的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)通常應(yīng)當(dāng)延續(xù)2年，而后再繼續(xù)完善。P7的設(shè)計(jì)提振了他對(duì)華為的信心，金認(rèn)為 P7的完成度超過(guò)90%，僅有不到10%受困于時(shí)間、成本、市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力等要素未能實(shí)現(xiàn)。“這個(gè)比例已經(jīng)相當(dāng)?shù)母摺?rdquo; 金峻緒說(shuō)。
量產(chǎn)
華為已有能力推出極富沖擊力的產(chǎn)品。P6最直觀的視覺(jué)沖擊在于6.18毫米的機(jī)身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成為最大的難題——要將卡托厚度壓縮到極限，硬度要求頗高，普通材料根本無(wú)法達(dá)標(biāo)。華為最終決定采用鋁合金工藝。這需要將金屬糅成粉末狀再行燒制。但在當(dāng)時(shí)，該工藝尚不成熟——燒結(jié)過(guò)程中卡托會(huì)縮水30%。
如何令其平均地縮水?工程師們卻不得而知。為此，揭錦錦曾找到一家工藝領(lǐng)先但規(guī)模較小的供應(yīng)商，但其批量復(fù)制和供應(yīng)能力均無(wú)法達(dá)標(biāo)，最終，他又不得不重新篩選供應(yīng)商。
另一個(gè)挑戰(zhàn)在于P6電池蓋是金屬材質(zhì)。在業(yè)界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間，但為了追求超薄，P6必須挑戰(zhàn)史無(wú)前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材質(zhì)就能看出痕跡。此外，由于工藝復(fù)雜，其良品率僅有20%左右。但一般而言，只有良品率達(dá)到60-70%才能正常量產(chǎn)。
P6的研發(fā)進(jìn)度一度驚動(dòng)了任正非。它的ID即是由任欽定的。為了量產(chǎn)，他需要保證精度和良品率的平衡，另一個(gè)難題是如何與供應(yīng)商磨合。當(dāng)時(shí)，P6主要有3家結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商，而這些結(jié)構(gòu)供應(yīng)商下轄又有超過(guò)10家二級(jí)供應(yīng)商。二級(jí)供應(yīng)商又會(huì)再分包流程出去，這就導(dǎo)致開(kāi)發(fā)流程很長(zhǎng)。而當(dāng)時(shí)，華為對(duì)二級(jí)供應(yīng)商的管控還不夠，一旦一家供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，就必須當(dāng)即救火。最終的結(jié)果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應(yīng)商。“做金屬的不比做其他的，沒(méi)有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。 種種折磨是外人無(wú)法理解的。” 揭錦錦說(shuō)。
供應(yīng)商的壓力也非常大——一些二級(jí)供應(yīng)商因?yàn)闊o(wú)法忍受苛刻的要求而主動(dòng)放棄。當(dāng)良品率沒(méi)有達(dá)標(biāo)之時(shí)，供應(yīng)商幾乎都不敢大舉投資。揭最終不得不選擇與比亞迪戰(zhàn)略合作。后者主動(dòng)投料運(yùn)作，如此反復(fù)實(shí)驗(yàn)。前期整整試制100萬(wàn)片之后，良率才直線上升。“通常這個(gè)時(shí)候廠商會(huì)和供應(yīng)商再壓一次價(jià)格。但直到最后，我們都堅(jiān)持了最初的報(bào)價(jià)，這也是一種補(bǔ)償。他們的付出，華為非常認(rèn)可。” 揭錦錦說(shuō)。
專項(xiàng)改進(jìn)3個(gè)月之后，量產(chǎn)問(wèn)題最終迎刃而解，P6在發(fā)布前約20天得以簽樣。獲益于此，P7就很好地規(guī)避了供應(yīng)商的同類問(wèn)題。從一開(kāi)始，華為的工程師就非常 清楚供應(yīng)商的實(shí)力，在組織運(yùn)作上，它在每家供應(yīng)商派遣一名重量級(jí)的團(tuán)隊(duì)主管常駐，以便于快速?zèng)Q策，并最終將二級(jí)供應(yīng)商管控得當(dāng)。
P7一開(kāi)始就尋求與最頂級(jí)的供應(yīng)商合作。電池后蓋上的玻璃君紋即由該領(lǐng)域全球最好的供應(yīng)商藍(lán)思科技提供。君紋由特殊印刷完成，但每塊PC玻璃上有幾百萬(wàn)個(gè)孔，即使有一個(gè)孔沒(méi)有粘上去，就會(huì)導(dǎo)致不良品。
由于印刷良品率太低，揭錦錦一度試圖放棄，但余承東仍鼓勵(lì)他再嘗試一次。“再給你報(bào)廢兩萬(wàn)片的機(jī)會(huì)，做兩萬(wàn)部良品出來(lái)，看結(jié)果我們?cè)僮鰶Q定。”余說(shuō)。揭錦錦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工廠。
在廠區(qū)，他看到整筐整筐的玻璃，它們成千上萬(wàn)片堆積在墻角，等待報(bào)廢。目睹此景，揭錦錦無(wú)比感慨，反復(fù)在三，最終成功做出兩萬(wàn)片成品。因?yàn)橛辛爽F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)定君紋后蓋量產(chǎn)沒(méi)有問(wèn)題，結(jié)果亦是如此。隨著經(jīng)驗(yàn)的累積，華為的供貨能力也節(jié)節(jié)攀升，P7的產(chǎn)量很快超過(guò)300萬(wàn)部。
體系
這得益于華為大平臺(tái)的運(yùn)作體系。其內(nèi)部有明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，組織的設(shè)定、動(dòng)作的執(zhí)行分工都異常明確。針對(duì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)，華為專門(mén)成立了制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 (SBG，Strategic Business Group)團(tuán)隊(duì)，它與消費(fèi)者業(yè)務(wù) 同級(jí)，類似于“藍(lán)軍”。例如生產(chǎn)線上的PQE(產(chǎn)品質(zhì)量管理)標(biāo)準(zhǔn)均由制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)操作。
手機(jī)檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室內(nèi)每天則有超過(guò)1000臺(tái)手機(jī)，24小時(shí)開(kāi)機(jī)進(jìn)行穩(wěn)定性測(cè)試。此外，它還特意發(fā)展了1000個(gè)手機(jī)測(cè)試用戶。手機(jī)的任何一次異常，系統(tǒng)都會(huì)記錄下來(lái)。這套系統(tǒng)杜絕了任何人的干涉，可自動(dòng)導(dǎo)出測(cè)試結(jié)果。華為目前定義的及格指標(biāo)是0.0014，意思是一萬(wàn)個(gè)小時(shí)內(nèi)，產(chǎn)品最多只能出現(xiàn)14次異常。它對(duì)異常的定義甚至包含第三方應(yīng)用，以及用戶感知不到的系統(tǒng)后臺(tái)進(jìn)程。
余承東也會(huì)親自參加消費(fèi)者業(yè)務(wù)的質(zhì)量研討會(huì)。一次，在聽(tīng)完一位培訓(xùn)師的演講之后，余承東頗有感觸。這位培訓(xùn)師將優(yōu)秀企業(yè)劃分為兩類：一類是像工程師那樣做事，像會(huì)計(jì)師那樣思維的企業(yè)，例如通用汽車(chē)。另一類則像工程師那樣做事，像藝術(shù)家那樣思維，比如蘋(píng)果公司。余承東更偏愛(ài)后者，即“創(chuàng)新無(wú)止境，又能堅(jiān)持一次性把事情做對(duì)”。
華為一向以嚴(yán)格的質(zhì)量管控著稱。以P7為例，華為品控工程師發(fā)現(xiàn)約1%產(chǎn)品后蓋的不平整度會(huì)超過(guò)0.15——這一誤差肉眼很難識(shí)別。而在可靠性測(cè)試中，工程師不斷用高溫高濕去“轟擊”產(chǎn)品，從而模擬出產(chǎn)品一年后的樣子，結(jié)果發(fā)現(xiàn)10%左右的產(chǎn)品不平整度會(huì)放大到0.2。為此，華為特意組建了超過(guò)20人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專門(mén)優(yōu)化。
事實(shí)證明后蓋翹起的原因并不復(fù)雜，主要是受力不均所致。為了解決這個(gè)問(wèn)題，工程師將攝像頭燈罩細(xì)微切掉一部分，然后磨掉 GPS的支架，甚至改進(jìn)了螺絲。實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，如果螺絲兩頭擰得很緊，用力稍有誤差，后蓋就會(huì)擠出。工程師最終放大了螺絲孔，以消解作用力。類似的改進(jìn)多達(dá)10余處，平整度最終穩(wěn)定在了可控范圍。
為了更科學(xué)的管控品質(zhì)，華為還設(shè)立了諸多流程節(jié)點(diǎn)。比如集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)流程就事關(guān)如何正確評(píng)價(jià)、是否開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額度。一部手機(jī)涉及部件超過(guò)五百個(gè)，每個(gè)部件都力求最佳對(duì)供應(yīng)鏈管理考驗(yàn)頗大。華為針對(duì)供應(yīng)鏈在終端生產(chǎn)過(guò)程中建立了多個(gè)控制點(diǎn)，收集產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)建立KPI指標(biāo)，監(jiān)控研發(fā)、物料、生產(chǎn)、客戶等各個(gè)環(huán)節(jié)， 分析其績(jī)效表現(xiàn)，并從中遴選出優(yōu)秀供應(yīng)商。
為了增強(qiáng)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)在全球設(shè)立了16個(gè)制造工廠，其中2個(gè)為自有工廠，其余為合資和外包工廠，并設(shè)有2個(gè)區(qū)域中心和1個(gè)逆向中心。在過(guò)去一年中，它累計(jì)向166個(gè)國(guó)家和地區(qū)發(fā)貨1.28億部終端，包裝盒堆積起來(lái)可達(dá)25萬(wàn)立方米。
壓強(qiáng)原則
余承東希望以往屢試不爽的“壓強(qiáng)原則”能再度獲勝。即將有限的資源集中于一點(diǎn)，在配置強(qiáng)度上大大超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以求重點(diǎn)突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。
在音頻領(lǐng)域，華為也開(kāi)始發(fā)力。這些工作極其嚴(yán)謹(jǐn)瑣碎，手機(jī)音頻算法工程師邱明宇對(duì)此感同身受。由于對(duì)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、腔體都有要求，從手機(jī)研發(fā)的第一階段，音頻團(tuán)隊(duì)就需介入。邱明宇需在手機(jī)中置入這些東西：麥克風(fēng)(至少2顆)、聽(tīng)筒、喇叭、功放以及電路方面的零部件，然后考慮零部件的布局位置、密閉性、音箱腔體大小等難題。“這些器件的位置，左右高低都是精確到0.1毫米的。”邱明宇表示。
一般來(lái)說(shuō)，音頻部分80%至90%的工作可以在第一階段定下來(lái)，但有些功能卻與腔體、算法大有關(guān)系。例如“回聲抵消”，若前期腔體設(shè)計(jì)得不夠好，后期就需要算法補(bǔ)救。如果補(bǔ)救不了，則需重新優(yōu)化， 調(diào)整結(jié)構(gòu)，但留給工程師的空間往往十分有限。各種元器件即使毫厘的輾轉(zhuǎn)騰挪，都會(huì)引發(fā)“邊界爭(zhēng)議”。
以音頻部門(mén)為例，天線的調(diào)整對(duì)其影響最大。一方面天線所占面積較大，若其支持的網(wǎng)絡(luò)制式較多，天線數(shù)量也隨之增多;另一方面，射頻天線會(huì)對(duì)音頻構(gòu)成輻射干擾。因此音頻團(tuán)隊(duì)與天線團(tuán)隊(duì)的溝通就至關(guān)重要，包括天線輻射區(qū)有多大，電聲器件如何規(guī)避干擾，如果規(guī)避不了如何屏蔽等等。
獲益于扎實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，從D2開(kāi)始，華為手機(jī)的音質(zhì)開(kāi)始備受好評(píng)。D2甚至可以提供類似Polycom式的超級(jí)免提功能。這源于其精巧的工程設(shè)計(jì)——弧狀背面能形成天然的腔體，喇叭和一體化音箱剛好可以放置其中，富余空間還能提供良好的空氣推力。
而P7甚至可以提供罕見(jiàn)的卡拉OK功能。現(xiàn)在一些流行的安卓卡拉OK應(yīng)用因?yàn)闊o(wú)法做到“實(shí)時(shí)耳返”(用戶在唱歌時(shí)，可以通過(guò)耳機(jī)實(shí)時(shí)聽(tīng)到自己演唱的聲音)， 而根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一功能。原因在于唱歌時(shí)必須先由麥克風(fēng)錄音，之后是處理數(shù)據(jù)，再經(jīng)過(guò)錄音通路、處理、播放通路三個(gè)環(huán)節(jié)，安卓系統(tǒng)的整個(gè)響應(yīng)過(guò)程需要超過(guò)130毫秒——而對(duì)人來(lái)說(shuō)，超出60毫秒就能聽(tīng)到自己的回聲。因此這些卡拉OK應(yīng)用無(wú)法聽(tīng)到歌者自己的聲音，只聽(tīng)到伴奏。
華為工程師們卻另辟蹊徑解決了這一難題。他們直接在海思芯片底層做了一個(gè)低延時(shí)環(huán)回通路，使得整個(gè)過(guò)程不超過(guò)50毫秒，如此令卡拉OK功能復(fù)活。“只要手機(jī)進(jìn)入卡拉OK模式，芯片上的相應(yīng)模塊就會(huì)啟動(dòng)。為此，華為已經(jīng)申請(qǐng)了相關(guān)專利。”邱明宇說(shuō)。
令人稱奇的是這一功能只是技術(shù)部門(mén)的“自發(fā)行為”，最初并沒(méi)考慮用在P7上。它是在做Demo匯報(bào)時(shí)，被余承東意外發(fā)現(xiàn)的。市場(chǎng)嗅覺(jué)靈敏的余要求這一功能必須在P7上實(shí)現(xiàn)首發(fā)。當(dāng)時(shí)P7發(fā)布會(huì)迫在眉睫，音頻團(tuán)隊(duì)只好加班加點(diǎn)。
為了解決算法問(wèn)題，一位華為2012實(shí)驗(yàn)室的同事專程從深圳趕到上海。音頻團(tuán)隊(duì)還與UI部門(mén)溝通，增設(shè)了相應(yīng)菜單。此外，翻譯中心還將專有名詞和相關(guān)文檔翻譯成多國(guó)語(yǔ)言。一切最終在十天之內(nèi)塵埃落定。
余氏其人
在揭錦錦看來(lái)，上述奇跡最終能夠?qū)崿F(xiàn)在于余承東的強(qiáng)大氣場(chǎng)——他從不妥協(xié)。余曾多次在內(nèi)部放話：“在我手里，華為終端要么做沒(méi)了，要么做上去，沒(méi)有第三條路。”
能夠被其信任并賦以重任的人有著以下特質(zhì)：勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)執(zhí)著、敢于挑戰(zhàn)、愿意冒險(xiǎn)。在華為內(nèi)部，關(guān)于產(chǎn)品，一個(gè)被余津津樂(lè)道的故事是索尼創(chuàng)始人盛田昭夫做Walkman的例子，當(dāng)員工說(shuō)Walkman無(wú)法再做小的時(shí)候，盛田昭夫便將Walkman放入水中，下沉中的Walkman還產(chǎn)生氣泡，這 說(shuō)明還有縫隙，還有改善壓縮的空間。“如果沒(méi)有和他合作過(guò)，你可能難以體會(huì)感覺(jué)。在產(chǎn)品上如果他堅(jiān)持某種意見(jiàn)，最后做出來(lái)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，他也有可能推倒重來(lái)。 這個(gè)我們是領(lǐng)教過(guò)的。” 揭錦錦說(shuō)。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承東的想法。“他是一個(gè)完全發(fā)散性思維的人，跳躍性很強(qiáng)。往往會(huì)提出乍看很荒謬的東西，這時(shí)所有人的第一反應(yīng)是絕對(duì)不可能。但他依舊堅(jiān)持，反復(fù)詢問(wèn)行不行?級(jí)別這么高的領(lǐng)導(dǎo)天天電話給你，你會(huì)承受很大的壓力，還不如拼了老命把它做出來(lái)拉倒。所以，這事就正兒八經(jīng)真做出來(lái)了。” 揭錦錦說(shuō)。
關(guān)于余承東的領(lǐng)導(dǎo)力，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)營(yíng)銷副總裁邵洋將其概況為兩個(gè)關(guān)鍵詞——“有仗打”、“打勝仗”。在其看來(lái)，余的管理方法也很簡(jiǎn)單：“用兵狠，愛(ài)兵切“。在華為內(nèi)部，個(gè)性率直的余承東堪稱異類。他從不拘泥于形形色色的流程和決議，也不拘泥于層級(jí)關(guān)系，因而備受愛(ài)戴。遇到困難，他最擅長(zhǎng)的事情就是打電話尋找盟友尋求幫助。一旦決定了某件事情，余就會(huì)不停地給相關(guān)責(zé)任人打電話，有時(shí)一天都會(huì)有好多個(gè)電話，詢問(wèn)事情的 進(jìn)展及可能性。“哪怕有一個(gè)人認(rèn)為他惦記的事情可以做，那么這件事情就一定會(huì)做下去。” 邵洋表示。
余多數(shù)時(shí)候非常急躁，但有時(shí)卻也能異常冷靜。在內(nèi)部，對(duì)于技術(shù)研發(fā)，他非常強(qiáng)調(diào)“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA產(chǎn)品榮獲華為最佳PDT(Product Development Team ,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))，它一年為華為貢獻(xiàn)數(shù)十億美元利潤(rùn)，亦是當(dāng)時(shí)最賺錢(qián)產(chǎn)品。余承東非常感慨，他本人就是這一切的親歷者——從1997年余承東一個(gè)人開(kāi)始組 建小組，到1998年春天蘇州會(huì)議批準(zhǔn)預(yù)研立項(xiàng)，該過(guò)程整整耗時(shí)15年。
在邵洋看來(lái)，余承東做決策有時(shí)談不上邏輯，更多靠直覺(jué)行事，但每次 都異常精準(zhǔn)。在華為無(wú)線部門(mén)時(shí)，余承東堅(jiān)持要做第四代基站(Single RAN)，這要把GSM、UMT、SLT等諸多技術(shù)集成在一起。技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)巨大，而且成本很高，大規(guī)模的投入一旦達(dá)不到市場(chǎng)預(yù)期，華為可能幾年都難以翻身。
壓力最大時(shí)，余承東、邵洋兩人曾相約攀爬深圳最高峰梧桐山，如此紓解壓力。在路上，余承東反復(fù)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，“要不要做第四代基站?”邵洋以成本太高，銷售壓力太大為由反對(duì)。余承東接著又問(wèn)另一位同事，答案亦雷同——因?yàn)橛泻芏嗉夹g(shù)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法克服。
爬山路途長(zhǎng)達(dá)5個(gè)小時(shí)，余承東仍不停給相關(guān)負(fù)責(zé)人打電話，總計(jì)有十余人之多，反對(duì)者眾多。但爬山下來(lái)后，余承東當(dāng)即拍板：“必須做，不做就永遠(yuǎn)超不過(guò)愛(ài)立 信。” 2008年，華為第四代基站問(wèn)世，其技術(shù)指標(biāo)驚人。當(dāng)時(shí)的基站要插板，愛(ài)立信插12塊板，華為只需插3塊板。華為因此一戰(zhàn)成名，很快雄踞歐洲市場(chǎng)第一。
消費(fèi)者業(yè)務(wù)亦借勢(shì)獲益良多。華為西歐地區(qū)部消費(fèi)者業(yè)務(wù)總裁任宏亮透露2013年，其收入已歷史性突破10億美金，同比增長(zhǎng)41%，399歐元檔位的中高端產(chǎn) 品比重已占一半。依照未來(lái)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)銷售將超過(guò)40億美金。“我們?cè)跉W洲的戰(zhàn)略分兩個(gè)階段，第一階段是市場(chǎng)份額取代索尼，今年這個(gè)目標(biāo)將完成，其 次是銷售額上取而代之。緊接著的目標(biāo)就是三星。”任宏亮說(shuō)。
另一個(gè)獨(dú)具慧眼的戰(zhàn)略抉擇是余在歐洲區(qū)當(dāng)總裁的時(shí)候搞 “G5×3”，即華為的設(shè)備一定要進(jìn)英、法、德、意、西5大國(guó)的前三名。“當(dāng)時(shí)我們進(jìn)的都是一些小國(guó)，但老余說(shuō)，要做就做大的，老進(jìn)小國(guó)有什么用?“邵洋 回憶說(shuō)。“每次簽KPI都有好多人下課、降薪，但后來(lái)看，正是因此堅(jiān)持這一戰(zhàn)略，華為才真正在歐洲實(shí)現(xiàn)了突破。”
余因此在很多人心目中威望很高。在華為干部培訓(xùn)班上，關(guān)于他的行事風(fēng)格，很多時(shí)候都是學(xué)員們的討論焦點(diǎn)。有資格參加培訓(xùn)的學(xué)員均為18級(jí)(華為最高級(jí)別為23級(jí))以上的管理者，培訓(xùn)周期通常為9天，每個(gè)班40余人。班上會(huì)研討各種各樣的管理問(wèn)題，人們也樂(lè)于調(diào)侃他的軼事。學(xué)員中有不少人曾有與之半夜聊天的經(jīng)歷。余承東對(duì)技術(shù)有一種 莫名的狂熱。在產(chǎn)品研發(fā)周期內(nèi)，接聽(tīng)他的電話幾成慣例。多數(shù)時(shí)間，此類通話都在晚上10點(diǎn)之后，余會(huì)定期向下屬反饋?zhàn)约旱囊庖?jiàn)，多數(shù)時(shí)候是批評(píng)和抱怨。通 常對(duì)話是這樣的：“產(chǎn)品怎么還是這個(gè)樣子?”，“怎么可能總是在變?”，“為什么不能變?”。
余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾，P7又將像素從500萬(wàn)提升到800萬(wàn)，并增加群體組拍，但這并沒(méi)有獲得余承東的認(rèn)可。相反，他認(rèn)為創(chuàng)新力度還不夠。上任之初，余曾發(fā)現(xiàn) 為了降低成本，一家海外運(yùn)營(yíng)商要求華為去掉手機(jī)上的閃光燈功能，但消費(fèi)者對(duì)這樣的產(chǎn)品卻根本不接受。因?yàn)榇说亟?jīng)常停電，用戶需要拿閃光燈來(lái)做手電筒用。 “想都不用想，賣(mài)不出去的產(chǎn)品，為什么還要做?”余承東說(shuō)。當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的回答是“運(yùn)營(yíng)商要求這么做”。他曾為此暴跳如雷。一次，在美國(guó)舊金山唐人街餐廳吃 飯，余看到墻上一幅字頗為感慨，字的內(nèi)容是這樣的：“脾氣嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中;取法其中，得乎其下。”這是余承東的口頭禪。在軟件方面的要求亦同樣如此。余承東是EMUI最積極的意見(jiàn)反饋者。他親力親為，反饋如此之多，以至于令華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)軟件總 裁蘇杰犯難。為此，蘇杰在內(nèi)部甚至提過(guò)建議：“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的話要明確是需求建議，還是決策命令。兩者的差別是很大的。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)只是提建議，下面卻把它當(dāng)作 命令，執(zhí)行完了才發(fā)現(xiàn)不對(duì)。”
為了降低決策風(fēng)險(xiǎn)，蘇杰至今堅(jiān)持把余僅僅當(dāng)作普通消費(fèi)者。他讓秘書(shū)逐條記下余的建議，并定期反饋，內(nèi)容涉及改還是不改、為什么改、為什么不改。此外，他還說(shuō)服余承東不要擅自做關(guān)于“美”的決策。“美這件事情不是領(lǐng)導(dǎo)決定的。美是專業(yè)的，應(yīng)該讓專業(yè)的設(shè)計(jì)師去決定。”
余聽(tīng)從了他的建議。為了一勞永逸地解決這個(gè)問(wèn)題，他在華為內(nèi)部成立了設(shè)計(jì)管理決策團(tuán)隊(duì)(Design Management Team)。此外，還優(yōu)化了IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))流程，直接與核心設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)溝通。而今設(shè)計(jì)方面的決策速度大大提升。在例行的產(chǎn)品決策會(huì)上，現(xiàn)在只需3到8個(gè)人就能完成關(guān)鍵決定。
與余承東一樣，蘇杰也是老華為。最初，他做智能網(wǎng)(即神州行)，后來(lái)做到全國(guó)第一。之后，做數(shù)據(jù)卡，做到全球第一。但兩年多前，他接手剛剛起步的EMUI時(shí)，卻不知道該怎樣回答“什么是UI”。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)曾在三亞召開(kāi)會(huì)議，余承東將硬件平臺(tái)和UI定為未來(lái)的 戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，華為內(nèi)部認(rèn)定UI不僅僅是一個(gè)界面，更是整個(gè)操作系統(tǒng)。
經(jīng)過(guò)半年思考之后，蘇杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要 白，干凈，有安全感，讓用戶放心;第二是富，要帶來(lái)收入;第三是美，就是好看。” 為此，蘇杰曾專門(mén)寫(xiě)信給余承東，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要云端數(shù)據(jù)、操作系統(tǒng)、芯片的支撐配合，而這些才是最關(guān)鍵的。”余承東回復(fù)說(shuō)。
解決“是什么”的問(wèn)題之后，接下來(lái)便是“做什么”。蘇杰將其歸納為“5+4”，即5個(gè)基礎(chǔ)模塊，4個(gè)重要模塊。5個(gè)基礎(chǔ)模塊包括通訊、通訊錄、短信、拍照、郵件，四個(gè)重要模塊則是桌面、手機(jī)管家、手機(jī)服務(wù)、應(yīng)用市場(chǎng)。
蘇杰理想中EMUI的狀態(tài)是“精簡(jiǎn)而不孤傲”，即對(duì)用戶需求有所回應(yīng)，但不至令系統(tǒng)臃腫。當(dāng)下面臨的難題在于“節(jié)奏和度的把控”。一方面，華為希望以蘋(píng)果為榜樣，專注基本功能;另一方面，有需要像小米那樣快速迭代。如今，EMUI涉及設(shè)計(jì)、研發(fā)、云等部門(mén)人數(shù)已超過(guò)1200人——如此龐大的投入亦反映余承東對(duì)未來(lái)的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。經(jīng)過(guò)5代更迭，人們終于看到它的真容——整齊劃一的時(shí)間軸、極簡(jiǎn)的點(diǎn)圈設(shè)計(jì)、更加緊湊的排列組合……很少有人知道它的改進(jìn)已持續(xù)了整整一年半。“軟件和硬件的區(qū)別在于，硬件最核心的是技術(shù)，而軟件關(guān)注的則是觀念與管理。”蘇杰感慨地說(shuō)。
余承東認(rèn)同這一點(diǎn)。他認(rèn)為華為的短板并不在技術(shù)與管理，而在于觀念。為此，這幾年來(lái)，他每次內(nèi)部發(fā)言首頁(yè)內(nèi)容都固定不變，都是講對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)識(shí)。此舉煞費(fèi)苦心。在余看來(lái)，如果他只講一次，很多管理層根本不看，或者轉(zhuǎn)瞬就忘，于是堅(jiān)持不斷重復(fù)——他類似循規(guī)蹈矩的舉動(dòng)并不多。
多數(shù)時(shí)候，余承東都是一個(gè)不按常理出牌的人。上任之初， 他決然砍掉白牌手機(jī)(貼運(yùn)營(yíng)商品牌)及非智能手機(jī)的出貨量——數(shù)量高達(dá)3000萬(wàn)臺(tái)，其營(yíng)收如雪崩般下跌。在最艱難的時(shí)刻，余承東曾主動(dòng)放棄數(shù)額巨大的年終獎(jiǎng)金，辦公桌上則擺放著中國(guó)第一代艦載機(jī)殲15戰(zhàn)斗機(jī)從遼寧號(hào)航母甲板上起飛的模型。
置身如此險(xiǎn)境，余承東所承受的壓力可想而知，但他均能坦然度過(guò)。正因如此，華為終端手機(jī)產(chǎn)品總裁何剛將余視作“精神導(dǎo)師”。何剛認(rèn)為余承東對(duì)華為終端的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，堅(jiān)持高端路線。當(dāng)初，華為終端最高僅為千元機(jī)，而現(xiàn)在已攀升至4000元。第二，做減法，近乎苛刻的品質(zhì)把控令華為得以堅(jiān)持精品路線。第三，快速?zèng)Q策。
不過(guò)，眼下余的處境早已今非昔比。IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年第二季度，三星市場(chǎng)份額以25.2%位居首位，第二位蘋(píng)果份額為11.9%，而華為份額為6.9%，名列第三。而他接踵而至的任務(wù)是“進(jìn)一步提升品牌，三年內(nèi)做到全球第二”。
這可能嗎?余的早年經(jīng)歷或能預(yù)示一切。兒時(shí)，他出身寒門(mén)，甚至無(wú)處上學(xué)。父親只好托人給他找了個(gè)縣城里最差的初中。他每天要走兩個(gè)小時(shí)才能到學(xué)校，回程又要 花兩小時(shí)。下雨時(shí)，道路更是泥濘難行。很多人都勸他說(shuō)不要讀了，那個(gè)中學(xué)從來(lái)沒(méi)有人考上過(guò)大學(xué)。但余依然堅(jiān)持上學(xué)，最終以全縣理工科第一名的成績(jī)考入大學(xué)。
余承東將其歸結(jié)為胸中的“王者之氣”。“世界上沒(méi)有不可能的事情，是決心夠不夠大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比別人干得更好。” 余承東對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
[IT時(shí)代周刊編后] 硬件最核心的是技術(shù)，而軟件關(guān)注的則是觀念與管理。在余承東看來(lái)，華為的短板并不在技術(shù)與管理，而在于觀念。對(duì)于消費(fèi)者認(rèn)知的觀念是余承東多年內(nèi)部講話中每每都會(huì)提到的，當(dāng)華為EMUI經(jīng)過(guò)5次迭代亮相，“精簡(jiǎn)而不孤傲”的觀念，即是對(duì)用戶需求的一次有力回應(yīng)。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)也都一樣，只有充分體會(huì)到消費(fèi)者的認(rèn)知，從消費(fèi)者的切身感受出發(fā)，才能找到痛點(diǎn)，達(dá)到價(jià)值所需。
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