如家2002年成立,我2004年進入,自己不是一個“原創”創業者,我叫自己“職業事業人”。事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去,能不能像給自己家里人做事那樣經營企業。這也是經理人和創業者最大的區別。
八年來,我在往這方面靠近。雖然自己沒有創業,但我對創業也有自己的理解。信念和激情很重要,但有一個前提是要有正常的邏輯。雖然很多執著的追求一時無法被認證,但它背后總有邏輯的支撐。
產品
首先,要以顧客的真實需求來定位產品。產品基本可以分為兩類:一類是以前沒有的;另一類是既有產品的優化。很多時候我們做的產品實際是指后者,比如攜程,它本質是旅行社,但是它把這類實體集合化,這就是對既有產品的優化。
現在中國有30萬個住宿場所,這個行業市場容量很大,但整體不賺錢。顧客的真實需求在哪兒？10年了,我們做調研:顧客最需要的是什么？大部分人還是說第一衛生,第二安全,第三熱水、毛巾。
滿足這些需求的核心的東西都要保證,那些表面的則可以忘掉,不創造價值的東西就要砍掉。
模式
對于商業模式,它其實是對社會的理解,如家用十年間開了1800家酒店,我們沒有圈地造樓,而是采用租的方式,這樣的模式就是源自對社會資源的把握。
未來的企業是社會化的企業、協同的企業,一定要有資源共享的邏輯。從理念上、思維上一定是開放的。我們做這個企業房子是人家租賃來的,人家為什么租給你而不是租給別人？我租15年、20年,他不用擔心。這種合作方式會讓你的模式更有競爭力。
戰略
有了產品和模式,如何更進一步地制定戰略?我想應該以產業發展目標來定位系統。我是做零售業出身的,(紅杉資本)沈南鵬他們找過來的時候我也納悶,但其實他們已經知道這不是一個酒店,而是一個產品,是一個規模化的產品;甚至在20家店不到的時候他們就認為這是一個產品,要找一個人來把它做到1000家。
連鎖成功的核心是什么？我想到沃爾瑪,它的成功是采用了中央供應鏈的模式,是對社會零散供應商的一種整體分配。我說先要有會員制,會員可以打折,8.8折、9.2折——這是一種集約方式。如今這部分人占到定房的54%,也就是說如家54%的生意是來自固定的人群,這便是核心客戶。
2004年年底的時候如家是28家店,到我們在美國敲鐘上市的那一天是82家,而從82家到今天的1800多家卻只用了6年時間。
不過,我要提醒的是,在創業過程當中,不要單純看錢,還要看和錢一起創造出來的其他價值,它能使你在融資過程當中,不僅僅獲得錢,更能得到對你業務發展更加支持和幫助的東西。
差價
我想商業有時候是有其復制性的。隨著城鎮的發展,隨著中國經濟發力的勢頭由東南部、沿海,向中西部整體發展以后,做企業定決策沒有完全保你賺錢的,好的效益都是一種對預期的判斷和你最后形成的執行力來共同決定的。我們是一個酒店業,事實上又是一個房地產產業,15年、20年的租金上漲非常快,但是我們把它鎖住了。在上海之前的房價是199元,2005、2006年的時候到了230元,今天是300元,房價一定是往上走的,但我們房租是簽了15年、20年的,這樣便可一直賺其中的差價。
特許
優先打造品牌是未來發展的趨勢。今天很多高檔酒店賣床墊、床罩,為什么？因為它的品牌形象已經不僅僅是一個酒店,它有自己的品牌延伸。現在有很多精品酒店、主題酒店,也都是一些品牌在做,這樣很容易聚焦客戶。
搞加盟為什么難？因為做品牌需要責任。我們單單建立自己內部系統就做了三年,之后才開始做特許經營。我們要做到的是如何從他的角度提供更好的保障,讓對方有投資回報。最大的一個特許業主自己已經開了15家,一年的流水上億元。隨著特許的份額越來越多,最后屬于我們的就是品牌,就是我的客流、我的團隊、我的標準。在全球都是這樣,世界上前五大的酒店管理公司都是上百億元的,它其實就是貼牌,但是后面有它的專業支持。
多元
未來的發展我更看重多元化,這其中需要資源共享的合力。我的夢想是成為全球的雅高,今天我有如家、莫泰、和頤,將來可能會有更多的品牌。
如家現在有7萬員工,覆蓋中國260多個城市,那么我可以重新定位這家公司的屬性就是中國最大的落地服務商,休閑旅游、養老旅游、物業管理其實都可以提供。
未來
要成為一個成功的企業,最基本的一點就是一定要有價值觀,要有文化,而且是強勢的。企業文化其實是老生常談,問題在于如何把宣傳變為行動。我們講尊重員工,落實下來就是要保證他的宿舍干凈,他們每周的菜單必須公布出來。這些都是他基本的生存條件,這是你提倡的,提倡的就要去做,做了以后他會覺得這是對他價值的肯定,他也會肯定你的價值觀。
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