華為在管理之道這方面做的比較成功。想知道華為成功的管理之道是什么嗎?在華為近期的激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上，任正非所談及的激勵(lì)員工三原則，確實(shí)值得大家仔細(xì)品讀。以下是勵(lì)志人生小編為大家整理的關(guān)于華為成功的管理之道，希望能給大家?guī)韼椭?
華為成功的管理之道
如果只有少數(shù)人先進(jìn)，被孤立起來，其實(shí)他內(nèi)心是很恐懼的。我認(rèn)為金牌獎(jiǎng)比例還是太少，華為絕大多數(shù)人是先進(jìn)人物和優(yōu)秀分子，愿意發(fā)錢就發(fā)錢，即使發(fā)個(gè)獎(jiǎng)?wù)乱埠谩Ｋ枷爰?lì)不僅是指建立正確思想，還要聽得進(jìn)批評(píng)，否則將來公司都聽不進(jìn)批評(píng)，都以“世界老大”自居，這是不行的。
未來信息社會(huì)到底是什么樣子，人們還沒有想象明白，我們也沒有想明白。當(dāng)年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術(shù)上領(lǐng)先了別人一步，獲得了戰(zhàn)略地位;在企業(yè)市場(chǎng)等其他方面，我們還沒有獲得戰(zhàn)略地位。ICT大數(shù)據(jù)一定有很多機(jī)會(huì)，我們一定要占據(jù)應(yīng)該占據(jù)的重要機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在我們攻不進(jìn)“莫斯科大環(huán)”，僅靠提高獎(jiǎng)金包沒有用，最重要因?yàn)闆]有建立起系統(tǒng)思維結(jié)構(gòu)。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬盟軍渡過英吉利海峽，還要造港口等這么多系統(tǒng)工程，才體現(xiàn)戰(zhàn)略勝利。但是華為缺少思想家、戰(zhàn)略家，很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰(zhàn)略沙盤68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)缺少攻占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的指揮官。因此戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)拿不下來，其實(shí)跟我們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等沒有做戰(zhàn)略定位有關(guān)。華為要產(chǎn)生越來越多的大思維家、戰(zhàn)略家，今天若不培養(yǎng)，到大數(shù)據(jù)時(shí)，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)就可能會(huì)一個(gè)個(gè)丟掉。我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維?因?yàn)槭菑男〉挠螕魬?zhàn)打過來的，提拔的都是務(wù)實(shí)的人，沒有對(duì)務(wù)虛的人給予肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機(jī)制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。
第一，薪酬激勵(lì)的對(duì)標(biāo)分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。
在進(jìn)行公司員工薪酬水平與社會(huì)水平對(duì)比時(shí)，高級(jí)干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵(lì)的社會(huì)對(duì)比，這樣才能建立合理的薪酬激勵(lì)對(duì)標(biāo)管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益)管理要考慮員工過去的勞動(dòng)回報(bào)，在當(dāng)時(shí)歷史條件下作出的貢獻(xiàn)，不能用今天來否定過去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎(jiǎng)金和TUP等累計(jì)的總收益)管理更多要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu)，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實(shí)保障作戰(zhàn)隊(duì)伍獲得大量的機(jī)會(huì)。
我們已初步確定了員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)分配系數(shù)，這個(gè)比例可以繼續(xù)摸索下去，這就是兩個(gè)大包的分享機(jī)制。具體到每個(gè)人的縱向分享機(jī)制，可以再來進(jìn)一步研究。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價(jià)值分配理念驅(qū)動(dòng)公司長(zhǎng)期健康發(fā)展。
讓拉車的比坐車的人拿得多，同時(shí)還要區(qū)分時(shí)間段，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。比如：中國(guó)遠(yuǎn)洋船，船員上崗津貼稅后5萬多，下來待崗休息時(shí)的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業(yè)、賭博行為的，道德遵從委員會(huì)一旦發(fā)現(xiàn)，就可以直接辭退、清退。
第二，金字塔不僅拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個(gè)角落的人都要關(guān)注到。
從事基礎(chǔ)性工作的員工應(yīng)該有社會(huì)可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。在華為公司不要形成兩個(gè)對(duì)立的群體，所有人都要分享到公司未來收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰(zhàn)斗力，萬眾一心。比如，司機(jī)在機(jī)場(chǎng)等客人，一旦客人晚點(diǎn)，就要在機(jī)場(chǎng)外等幾個(gè)小時(shí)，與其讓他坐在車?yán)镩_著空調(diào)，為什么不能同意他們?nèi)タХ葟d喝杯咖啡、吃點(diǎn)東西，這樣汽油也節(jié)省了，他本人也有感覺。這種改善有利于鞏固我們的隊(duì)伍，也有利于優(yōu)秀員工拿高工資。
我們一定要拔高優(yōu)秀員工，但以前為了突出優(yōu)秀員工，總是采取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉(zhuǎn)變過來，優(yōu)秀員工要加大激勵(lì)力度，基層員工也要獲得社會(huì)可比的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。
華為的管理會(huì)成功的原因分析:
任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的，但同時(shí)又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。
“向小米學(xué)營(yíng)銷，向華為學(xué)管理，向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個(gè)企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對(duì)。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅(jiān)決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對(duì)，我沒說向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯(cuò)，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營(yíng)銷和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識(shí)員工。
管理的難點(diǎn)有三個(gè)：
如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵(lì)體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的：一個(gè)是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力;一個(gè)是一線員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí)，自己成為監(jiān)工。
沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績(jī)效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識(shí)員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
華為依靠嚴(yán)肅的三級(jí)計(jì)劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實(shí)，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評(píng)價(jià)基于責(zé)任的貢獻(xiàn)，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會(huì)的都是這一點(diǎn)。
很多企業(yè)所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成;責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。
我曾經(jīng)想，可能是我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行太久，所以企業(yè)都不擅長(zhǎng)、也不重視做計(jì)劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個(gè)人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解過程，責(zé)任是無所識(shí)別出來的。
華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、直到個(gè)人績(jī)效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個(gè)月，1個(gè)月也行，總不能拿個(gè)表格、添幾個(gè)數(shù)、開兩次動(dòng)員會(huì)，就當(dāng)成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃了吧?如此這般，何來執(zhí)行力?
這個(gè)更難!錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識(shí)勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來就無比困難。
部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會(huì)在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
我們說，管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
20xx年，某國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我，“搞了那么多年精兵簡(jiǎn)政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把責(zé)任分層落實(shí)相對(duì)容易，分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個(gè)人指揮各個(gè)部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。
有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個(gè)有一個(gè)主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯(cuò)，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個(gè)組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實(shí)際上，他在做“造鐘人”，而不是“報(bào)時(shí)者”。
很多老板成了報(bào)時(shí)者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個(gè)又一個(gè)主意，然而一個(gè)絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事?20xx年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對(duì)我很有觸動(dòng)。他說，早些年利郎是晉江企業(yè)的標(biāo)桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請(qǐng)大牌代言人、上中央五臺(tái)做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠(yuǎn)。他說了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。
系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個(gè)打亂仗打得還不錯(cuò)的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會(huì)了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財(cái)務(wù)等等，華為學(xué)會(huì)了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。
這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當(dāng)年請(qǐng)IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了;顧問先說英語(yǔ)然后再翻譯給我們聽，我們相當(dāng)于花費(fèi)雙倍的錢;那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點(diǎn)，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。
華為的流程化道路是每個(gè)有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠(yuǎn)是個(gè)報(bào)時(shí)者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵(lì)員工。甚至有人說，激勵(lì)是管理的核心問題。好像激勵(lì)問題怎么說都不為過，畢竟這關(guān)乎員工工作動(dòng)力。
現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的老板說，激勵(lì)就是分錢。很對(duì)，物質(zhì)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實(shí)不知道怎么分。
分錢的依據(jù)是什么?能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么?這難倒很多人。現(xiàn)代企業(yè)是個(gè)高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評(píng)價(jià)?科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻(xiàn)。
企業(yè)要解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問題，也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問題，使價(jià)值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵(lì)的根本是評(píng)價(jià)，不是評(píng)價(jià)人，是評(píng)價(jià)人在崗位(責(zé)任)上的發(fā)揮的價(jià)值，而且是把不同崗位的人的價(jià)值用相同的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來區(qū)分。
這就依靠權(quán)威了。評(píng)價(jià)質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的科學(xué)，而必須依靠權(quán)威。這一點(diǎn)上，管理更接近實(shí)踐，而非科學(xué)。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實(shí)踐》而非《管理學(xué)》的原因吧。權(quán)威不是來自于權(quán)力，而是戰(zhàn)略的代言。
理想的老板說，人要有點(diǎn)境界，不能眼盯著錢。這個(gè)也對(duì)。社會(huì)進(jìn)步到現(xiàn)在，錢應(yīng)該不是，或者不應(yīng)該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經(jīng)濟(jì)學(xué)早就講了“效用遞減規(guī)律”，單純靠分錢無法解決持續(xù)的動(dòng)力問題。
而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵(lì)”，意味深長(zhǎng)。早年的索尼也正是靠這個(gè)理念來激勵(lì)工程師不斷創(chuàng)新的。
現(xiàn)實(shí)中，單純講境界的，一直活得很艱難;單純講分錢的，初時(shí)繁榮，但不長(zhǎng)久;但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時(shí)又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。這難能可貴!
華為是極少數(shù)有管理的企業(yè)，依靠龐大而管理有效的系統(tǒng)，推動(dòng)自身不斷成長(zhǎng)和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話，華為學(xué)得到，關(guān)鍵是你學(xué)不學(xué)，以及怎么學(xué)。學(xué)習(xí)是人類進(jìn)步的階梯，說某某某學(xué)不到，基本都屬夸大其詞或危言聳聽之類。
華為不是憑空出現(xiàn)的，是一步一步走出來的，自然能學(xué)到。古人云，臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。與其崇拜華為，不如學(xué)習(xí)它，往死里學(xué)。但首先要學(xué)的，不是華為現(xiàn)在是如何管理的，而是華為如何建立起管理系統(tǒng)的。
很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背后的道理，而不是直接復(fù)制做法。
華為就是這樣學(xué)IBM的。引入IBM學(xué)習(xí)IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學(xué)習(xí)IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規(guī)范，再請(qǐng)IBM專家提建議和意見，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻遠(yuǎn)矚，不斷強(qiáng)調(diào)，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說，“我們不是學(xué)習(xí)IBM怎么干的，而是IBM為什么這么干，其背后的邏輯是什么”。
為了最大程度攫取IBM專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧，任老板支持對(duì)接組成員不遺余力地纏著IBM專家進(jìn)行交流。一個(gè)細(xì)節(jié)很能說明問題。一位華為高管告訴我，“幾乎每晚請(qǐng)IBM專家吃飯，恨不能24小時(shí)不停地問各個(gè)細(xì)節(jié)，但I(xiàn)BM專家只喜歡喝茅臺(tái)，那餐費(fèi)就相當(dāng)昂貴，簽單的時(shí)候我自己都猶豫，但任老板給我們充足的預(yù)算，支持我們?nèi)θプ?rdquo;。
華為由此一步步地學(xué)會(huì)了IPD/ISC(集成供應(yīng)鏈)管理，以及集成財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、秘書管理系統(tǒng)等，并建立了自己的整體管理體系。
這就有個(gè)疑問：請(qǐng)IBM做過咨詢的中國(guó)公司多不勝數(shù)，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)失敗?某個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，當(dāng)年也高價(jià)請(qǐng)IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產(chǎn)生原因在哪?
我認(rèn)為就是《華為基本法》。華為有基本法，很多企業(yè)都沒有。《華為基本法》，是任老板和華為人對(duì)“企業(yè)及其成長(zhǎng)之道”的系統(tǒng)思考和共識(shí)。正是通過《華為基本法》，任老板完整地理清了：華為必須從一次創(chuàng)業(yè)走向二次創(chuàng)業(yè)、從機(jī)會(huì)主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個(gè)過程，華為應(yīng)該繼承什么、揚(yáng)棄什么、堅(jiān)持什么、學(xué)習(xí)什么、發(fā)展什么。
華為才有了指導(dǎo)自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到過程中的艱難與挫折，也就不會(huì)動(dòng)搖，堅(jiān)決前行。華為才能歷經(jīng)艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價(jià)值所在。
學(xué)習(xí)華為，要從學(xué)習(xí)《華為基本法》開始。每一個(gè)老板都需要像任老板那樣，完成企業(yè)的系統(tǒng)思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰(shuí)，從哪來，向哪去，如何去，如何團(tuán)結(jié)志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠(yuǎn)不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的道理。
華為成功的原因
日前，在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建筑的經(jīng)歷以及被裁撤的過程，并在極其困難的情況下創(chuàng)辦了這家民營(yíng)企業(yè)。這個(gè)復(fù)雜的過程在中國(guó)需要有相當(dāng)時(shí)代認(rèn)知的人才會(huì)明白。這個(gè)背景呈現(xiàn)了中國(guó)改革開放錯(cuò)綜復(fù)雜的困境，但也昭顯華為從一個(gè)如此艱難的時(shí)代成長(zhǎng)為中國(guó)國(guó)際化最成功企業(yè)的偉大。
華為為什么會(huì)成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)電子業(yè)后，中國(guó)明智地在戰(zhàn)略上增加了電子工程的開放度與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度。而任正非則看到了機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)沒人做意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。
華為的成功源于精神上的脫胎換骨：向西方同行學(xué)習(xí)技術(shù)和管理并且更加具有開放精神，再加上中國(guó)人頑強(qiáng)持久的精神與堅(jiān)韌不拔的意志。
中國(guó)人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優(yōu)點(diǎn)并不能組合成一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的集體，也就是說，在集體主義的中國(guó)恰恰缺乏集體合作與協(xié)同的精神。任正非的成功經(jīng)驗(yàn)就是，學(xué)習(xí)西方的管理以及工業(yè)體制，調(diào)動(dòng)團(tuán)體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國(guó)企業(yè)所普遍缺乏的。
這種結(jié)合中西方優(yōu)勢(shì)的做法讓華為急速追趕他的外國(guó)同行，一個(gè)又一個(gè)的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機(jī)部門，去年也推出了兩款被市場(chǎng)追捧的手機(jī)，已經(jīng)威脅到三星與蘋果等高端機(jī)市場(chǎng)。盡管如此，任正非還是低調(diào)表示華為仍然是棵小草，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。這與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界過于高調(diào)、浮夸以及炒作的態(tài)度截然相反。
與中國(guó)公司喜歡多元化與跨界搶占更多地盤不同，華為更注重向縱深發(fā)展，即專注于自己的專業(yè)，用任正非的話說，就是“一個(gè)西瓜切成八塊，我只要一塊”。正是他這種“針尖式生存”與“烏龜精神”讓這家公司厚積薄發(fā)，成就現(xiàn)在的地位，這是一種著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存方式，而那些依靠多元化搶占市場(chǎng)的企業(yè)，在遭受市場(chǎng)萎縮與競(jìng)爭(zhēng)激烈之后，往往發(fā)展停滯或倒閉，因?yàn)樗麄儧]有專業(yè)技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
華為是中國(guó)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的一面旗幟，如果出現(xiàn)5-10家華為這樣的國(guó)際化公司，中國(guó)將真正成為全球最具影響力的國(guó)家之一。專注、努力、開放、學(xué)習(xí)，對(duì)華為而言，這些平淡的詞語(yǔ)后面是真實(shí)的付出，當(dāng)某些中國(guó)企業(yè)越來越高調(diào)的學(xué)會(huì)炒作之后，他們背后的焦慮與華為的淡定，已經(jīng)表明了他們不同的命運(yùn)。
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