有關洋快餐的營養(yǎng)和健康問題，一直以來都存在頗大爭議，也為不少人所詬病。但它為什么還可以收到人們的熱捧，它的成功之道又是什么?以下是勵志人生小編為大家整理的關于洋快餐的成功之道，希望能給大家?guī)韼椭?
一、 完善的標準化管理
科學泰斗錢學森曾給快餐下過這樣的定義：烹飪的工業(yè)化。13分30秒，這是肯德基電腦控制下一鍋炸雞的出爐時間;一層芝士、半杯肉松、七分鐘的烘烤，這是必勝客一張薄餅的標準制作……嚴格的工業(yè)化流程，最終帶來的當然是利潤。據統(tǒng)計，麥當勞的平均營業(yè)額是中式快餐店的160倍，而肯德基一年也從中國市場"啃"走20億元。
在肯德基公司僅標準化手冊就有上百套，從選店、原材料的選購，到產品加工、質量、商標、營運等等，都有標準手冊，白紙黑字，每個員工進行任何一項工作都有章可循。北京肯德基的總經理崔先生說："打個比方，我們公司規(guī)定薯條在炸出7分鐘后未售出就廢棄，也許6分半、7分半與7分鐘差不了多少，但標準只能有一個。所以，對肯德基而言，世界各地，各個店堂只有一個企業(yè)的唯一標準。
同樣，在麥當勞公司進行任何行動也都是遵循唯一的一個標準行事。從原料供應到產品售出，統(tǒng)一的標準、規(guī)程、時間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，無論是在美國還是在中國，都能品嘗到品質相同、真正原味的美式漢堡。一位參觀過麥當勞生產基地和制作方法的北京快餐店老板說，哪怕從大街上拉來一位不會做飯的老太太，只要她掌握了操作程序，也能做出統(tǒng)一口味的產品。
先進的管理依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)。人才培訓則是造就優(yōu)秀人才的必然途徑。據悉，北京麥當勞食品有限公司每年花在員工培訓上的經就達1，000多萬元，從總經理到普通員工都要接受培訓，甚至遠送美國麥當勞漢堡包大學。中式快餐一般不愿培訓員工，這就使它們在員工素質對比上處于不利地位。
肯德基奉行"以人為核心"的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發(fā)展。
肯德基在中國特別建有適用于當?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓練系統(tǒng)及教育基地--教育發(fā)展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的20xx多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。通過對員工的培訓，建立完善的標準化管理，在總部統(tǒng)一決策之下，快餐店如機器一樣有條不紊地運轉，同時也促使洋快餐走向擴張之路。
二、 極具親和力的企業(yè)文化
走進麥當勞或肯德基，撲面而來的是濃郁而霸道的休閑文化氣息。它們借用品牌的力量，為家長和孩子在休閑時間提供了聯(lián)結親情的橋梁。其核心策略都是在不停地連鎖著一種文化親和力。其實，一塊漢堡包已不僅僅是代表著一種食品，還體現(xiàn)著一種文化。因此，在對飲食文化最具包容性的深圳，做工簡單的洋快餐能占領市場，文化和人性的親和力是至關重要的因素。
孩子們在這里有好玩的兒童樂園，好吃的薯條。兒童有著愛玩的天性，在一堆大人中間正襟危坐恐怕是他們最不愿意做的事了。當他們一旦發(fā)現(xiàn)有這樣一個里面貼滿了卡通圖案、座位旁邊有可以免費玩的兒童滑梯和跳床，相信沒有什么力量能讓他們不喜歡，更何況薯條和汽水是每一個孩子都喜歡的食品。
青年人眼中的"洋快餐"又是另外一番景象了。相對傳統(tǒng)的中餐館來說，這里沒有嗆人的油煙，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶;沒有觥籌交錯的喝酒劃拳聲，只有或輕松活潑，或動聽悠揚的背景音樂。即使不是在進餐的時間，也會有年輕人進來買上一杯可樂，看看書、聊聊天。即使什么也不買，也不會有服務員來趕你走。所以在許多青年人眼中，這里已經不單單是進餐的地方了，而是釋放心靈和感受自由的地方。
據《市場報》報道，非典對餐飲業(yè)沖擊極大，餐飲業(yè)生意清淡，但洋快餐的生意要遠遠好于中式快餐。盡管洋快餐在非典最緊張的那段時間也受到很大沖擊，但恢復速度很快，而且大多數(shù)是老顧客，他們在就餐時根本就沒有感覺到非典期間的緊張氣氛。
把"餐飲文化"轉化到企業(yè)內部，形成一套具有企業(yè)特色的企業(yè)文化。麥當就提倡："所有的麥當勞的工作伙伴都是麥當勞的真正主人。" 麥當勞和肯德基每年都花巨資對企業(yè)員工進行培訓，讓員工接受并認同這種企業(yè)文化，使員工不經意間影響著顧客，在品味與品償之間產生完美的結合。
餐飲業(yè)專家認為，除了要學習洋快餐的標準、干凈、服務外，更要學習它們向消費者所提供的"軟性"的內涵如親情等人性化東西，從而找到自己的一種親和力，讓消費者的消費行為與消費心理產生和諧。當然，這種親和力要在中國文化與現(xiàn)代趨勢里找，不解決這一問題，中式快餐永遠做不大。
麥當勞和肯德基底氣再大，每年仍要投入大量資金用于廣告宣傳或公益事業(yè)，它們將此視為無形資產的積累。而正是這種不間斷的宣傳積累，向消費者灌輸了什么才是真正的麥當勞和肯德基，到哪里才能找到麥當勞和肯德基。一位美國人曾說，無論走到哪個國家，只要看到麥當勞就有一種回家的感覺。這就是洋快餐的絕妙之處。
洋快餐之所以走紅，撇開先進的營銷手段不說，還在于它營造出一種輕松親切而又值得依賴的氛圍，氛圍是深入血液的，無形的，卻時刻在起作用，對相當一部分人來說，洋快餐的精華在于潔凈和方便。店堂寬敞明亮，環(huán)境賞心悅目，怎能不讓心醉?而中式快餐衛(wèi)生狀況、就餐環(huán)境就不那么讓人滿意，服務質量等方面也遠遠落后于洋快餐。
眾所周知，快餐文化之所以風靡全球，就在于它的餐飲主要突出的"快"字。而麥當勞、肯德基等洋快餐之所以現(xiàn)在有這么高的公眾曉知率，這也與洋快餐在開店數(shù)目上幾乎沒有其他店面可以與之抗衡的原因是分不開的。
兩家洋快餐，在中國邊競爭邊擴張的同，利用其頻繁而有效的市場活動，不但建立了其強大的品牌優(yōu)勢，也使快餐文化深入人心。綜觀兩大洋快餐的市場策略，從強勢公關，到明星效應的廣告攻勢，到多樣化的營銷方式，到熱心公益事業(yè)，增加品牌的美譽度和認知度，直至滿足不同顧客偏好的本土化戰(zhàn)略，兩大洋快餐都各有特色，不分上下。從洋餐飲巨頭的競爭策略可以看出，他們發(fā)展迅猛的法寶就是看似很虛的"文化競爭力"。這就是通過分析當前的飲食需求，制定出與之相符的飲食模式和企業(yè)文化，再用這種文化培養(yǎng)員工，讓員工與企業(yè)共同成長。
三、 以規(guī)模促效益，以擴張促發(fā)展，積極拓展本土化經營
特許經營在全球都獲得一致的歡迎，其主要原因在于特許經營既可以作為一種企業(yè)經營管理的模式利于企業(yè)的快速發(fā)展，成長和擴張。另方面，也可以作為一種創(chuàng)業(yè)的模式，這于那些資金有限，缺乏經驗，便確實又想投資創(chuàng)業(yè)的人而言無疑是有極其強的吸引力，因為一旦他加盟實行特許經營的企業(yè)，他就可以得到一個已得到實踐檢驗成功的商業(yè)經驗和經營管理方法，更重要的是他可以得到一個也許是價值很高的無償?shù)钠放疲€可以得到特許人的指導和幫助，所有這些都將大大減低他的投資創(chuàng)業(yè)的風險，使他獲得成功的概率大幅提升。更重要的是各國政府的扶持態(tài)度也是特許經營成功的一個重要方面。
特許經營是國際上最流行的商業(yè)經營模式之一，在美國，超過35%的零售業(yè)營業(yè)額來自特許經營。肯德基和麥當勞在全球的大部分分店也是采用了這一經營方式，但獨獨在中國，無論是麥當勞還是肯德基，特許經營的步伐慎之又慎。從1993年第一家肯德基特許經營店西安店開業(yè)，到目前肯德基特許經營店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余肯德基連鎖店仍是獨資和合資方式。
1998年底，肯德基再次準備在中國市場尋找加盟伙伴，并公開了特許經營的加盟申請條件。
肯德基的母公司，中國百勝餐飲集團公共事務經理徐真表示，肯德基現(xiàn)階段在中國市場"不從零開始"的特許經營是一個最佳的方式，它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統(tǒng)，并共同發(fā)展。肯德基的"不從零開始"的特許經營模式與通常的特許經營模式不同在于：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉售給加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。
現(xiàn)在，麥當勞與肯德基在中國的擴張腳步已經邁得越來越快，在兩家你追我趕的長跑競賽中，肯德基顯然已經領先了一步：截至20xx年底肯德基在全國的門店總數(shù)達到了1000家，麥當勞超過560家，肯德雞在數(shù)量上已經領先麥當勞400家。
以麥當勞和肯德基為代表的洋快餐業(yè)正在他們搭建的商業(yè)平臺上一步步拓展中國市場，從最初的標準化、快速、衛(wèi)生的西式快餐沖擊贏利模式，轉變到現(xiàn)在偏重于選址、特許經營和加盟連鎖的中間角色。
洋快餐通過多年的苦心經營，其品牌形象和商業(yè)價值正日益成為制勝法寶。麥當勞的金色拱門、肯德基的山德士上校如影隨行，從特大城市逐步向中小城市挺進，從最初的小心翼翼到如今的風生水起，在此過程中遭遇土豆泥斷檔、訴訟糾紛、信譽危機和"漲價"事件。但這并不妨礙他們擴張的野心，欲疾走本土化之路，構建連鎖帝國。
雖然跨國公司比較典型的是采用跨國經營資源配置方式，但資源的當?shù)鼗贸潭纫蚕喈敻撸貏e是在中國這樣的市場容量大、資源也相對比較豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國來說，更是如此。復旦大學經濟學院課題組研究發(fā)現(xiàn)，在肯德基的國內外投入品采購價值比例上，肯德基國際經營體系下的生產國際分工程度并不高，肯德基20xx年進口原料約占其當年原料采購總額的十分之一，而且有逐年降低的趨勢。
在本土化的進程中，原材料、工作人員、產品、廣告的創(chuàng)新和本土化是兩家洋快餐比拼的重點，也給中國本土的相關企業(yè)帶來了新的商機。麥當勞中國北方地區(qū)總經理兼北京麥當勞公司總裁賴林勝說，麥當勞有一套久經考驗的運轉機制。其肉雞、肉牛、生菜的養(yǎng)殖和種植，雞(牛、豬、魚)肉餅的加工，以及餐廳桌椅、廚房設備、專用招牌等分別有固定的供應商，有的已經合作了40多年，麥當勞連鎖店開到哪里，這些供應商就把廠建到哪里。早在麥當勞進入中國之前的1983年，其系統(tǒng)供應商就先期而至，到中國開設農場和工廠，至今已在中國投資設立了52間工廠、農場、牧場、養(yǎng)殖場，保證生產和加工出全球標準化的原料和半成品。麥當勞和各個供應商之間在財政、會計、人事管理上完全獨立，各自向公司董事會負責。麥當勞只在品質監(jiān)控方面對供應商提出嚴格的要求，沒有任何利益上的關系。
只有規(guī)模生產才能降低成本，做到物美價廉。統(tǒng)一生產、連鎖經營才是發(fā)揮規(guī)模效益的有效途徑。洋快餐通過不斷擴大其規(guī)模，來達到降低其管理成本，肯德基和麥當勞雖然看似兩家競爭對手，同時這種競爭有非常強的排他性，他們通過不斷的擴張，來促進自身的發(fā)展，這種發(fā)展，本土化、中國化是跨國公司進入中國市場的必經之途，關鍵是看誰的速度更快、融入程度更高。麥當勞和肯德基在這一點上表現(xiàn)出了驚人的一致。從食品的提供、原料的采購、到人員的聘用、廣告的投放，洋快餐的本土化越來越深入，市場的回饋也應證了這一點。
如果說科學的運轉機制和嚴格的管理，使得麥當勞和肯德基日進斗金，而極具親和力的企業(yè)文化，讓麥當勞和肯德基走向世界。
洋快餐何以所向披靡：
有關洋快餐的營養(yǎng)和健康問題，一直以來都存在頗大爭議，也為不少人所詬病。可見，查爾斯這次的言論，無疑又會將這一問題推至風口浪尖。
筆者無意于摻和攪局，而納悶的是，幾塊油炸雞腿、雞翅、土豆，還有面包里夾幾片蔬菜稱之為漢堡包的東西，就健康、營養(yǎng)還有味道方面，比起國內很多風味小吃都大為遜色，為何就憑這簡單的出品和結構，洋快餐就得以在中國餐飲業(yè)界橫掃千軍，所向披靡?
洋快餐在中國成功的內核其實是，成功的宣傳包裝，讓洋快餐插上“時尚”、“品位”的標簽。很多人都知道，這些洋快餐，在國外也無非作為一種經濟的充饑食品，是些大排檔，和我們的地攤飯館沒什么區(qū)別。但在我國，洋快餐卻被賦予了“時尚”“現(xiàn)代”“品位”等原本不具有的高端意義。這一招果然有效，給予了以年輕人為消費主體的洋快餐巨大的品牌崇拜和消費信賴。吃洋快餐在青少年中已經形成了一種情結，成了一種炫耀的資本。由此也使“麥當勞”、“肯德基”等洋快餐在中國獲得了巨大的成功。
反觀國內中餐的經營，雖然餐館的出品絕大多數(shù)無愧于美味佳肴，但出發(fā)點大多是供集體喝酒聚餐所用，缺少個人的個性考慮，在社會節(jié)奏變快并且強調個性消費的今天，多少顯得有些不協(xié)調。洋快餐的進入，剛好也鉆了這個空子。
可見，在這一點上，對于餐飲經營者，洋快餐的經營成功之道未嘗不是一個很好的啟示，值得我們取長補短，好好學習和借鑒。
最后說句題外話，作為消費者，應該走出對洋快餐盲目推崇的誤區(qū)，理性認識，節(jié)制消費，合理膳食，培養(yǎng)一個健康、安全的飲食習慣。
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