除非被激勵者完全明白你要他做什么，否則無法完成你的要求。
詹森為了參加一個老友的葬禮，匆匆駕車來到一個小鎮，這個鎮雖然小，但是殯儀館卻不容易找。最后他只好停車間一個小男孩。
“到殯儀館嗎？先生，”小男孩慢吞吞地回答，
“一直往前開，開到一個交叉路口，你會看到一只乳牛在右邊吃草。往左轉再開一、兩百碼，前面樹林里有一棟古老的小木屋，越過小木屋繼續開，你會看到一株被雷電擊倒的古樹。這時候往左轉，過不了多久，會看到一條泥巴路，路旁停著史密斯農場的拖拉機，越過那輛拖拉機繼續往前直走，就會找到殯儀館。如果拖拉機不在那兒，回頭再找我，我會給你更多指示。”
結果可想而知，詹森趕不及參加朋友的葬札，因為小男孩的指示太不著邊際，含混到無法照著他的指示去做。
不著邊際的指示
許多激勵者都有下面的毛病：下達“不著邊際的指示”，都奇怪被激勵者沒有執行他的指示。很多經理心想：“雇用這個人的時候，他看起來很有能力，怎么辦起事情來這么差勁！”事實上該檢討的是經理。再有能力的人，如果弄不清楚經理究竟要他做什么，當然無法完成任務。
試想這種情況：能力出眾的員工未能完成經理的要求。經理自認為已經下達了詳盡的指示，提供了完成任務的所有技術資料。
“到底什么地方出了差錯？”經理百思莫解。
“他能力出眾，一向值得信賴，是個無可挑剔的員工，怎么會出這種紕漏？”
上述問題往往不在員工，而在經理。如果經理照照鏡子檢討自己，就會發現，鏡子中以為沒有問題的家伙犯了大錯：下達的指示不清楚。
一個剛做爸爸的男人問婦產科醫生：“醫生，要等多久我和我的大太才可以有房事？”醫生含混其辭地說：“四到六星期（four to six weeks）。”
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