海底撈有一個很厲害的哲學：把員工當人。要知道，小米也曾把海底撈當作學習對象。海底撈到底有啥特別之處？西貝莜面村的一名員工臥底海底撈幾個月，寫了一個幾萬字的長篇海底撈經(jīng)驗總結，很干貨，很內(nèi)部，這是真的揭秘。
在海底撈，我看到的很多現(xiàn)象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關于成功企業(yè)的傳奇故事。很多時候我都感嘆：這是一個什么企業(yè)啊，他們簡直是在創(chuàng)造奇跡！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經(jīng)過長時間、高強度的工作以后，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做。之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環(huán)境感動——而最重要的是被企業(yè)所感動，被領導所感動。
一、為什么要感動員工？之所以用“感動每一位員工”來說，有兩個原因。
第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店里的領導、同事們感動。用“感動”一詞并不夸張，無數(shù)的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。
第二，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。
二、如何感動員工？我們用什么感動員工？
海底撈的一位總部領導曾經(jīng)對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以后就很受感動。并且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？首先，店里所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以后，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進店以后認識的第一個人是店長。
其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經(jīng)理親自安排，然后提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。
再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優(yōu)秀員工才能帶徒弟。并且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼里、記在心里。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。
3、領導時刻都在每一個員工身邊
海底撈的店長、經(jīng)理在店里都有很高的個人威望。主要原因并不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經(jīng)理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道并做到。店長和經(jīng)理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現(xiàn)。
所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業(yè)務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優(yōu)秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。
4、協(xié)作比分工更重要
海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。于是，調(diào)派清閑的人去忙的部門幫忙就是領班和經(jīng)理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調(diào)派人手的規(guī)律，比如早飯之后調(diào)派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調(diào)回；隨即調(diào)派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調(diào)回，并且調(diào)出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調(diào)派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區(qū)域服務的會是很多不同部門的人。
分工是提高效率的好事，但是如果規(guī)定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由于工作性質(zhì)差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人并有別人的幫忙能夠?qū)趧恿烤鶆蚍謹傁聛恚蠹蚁嗷兔σ彩且患屓烁械娇鞓返氖虑椤＝邮軇e人的幫忙以后，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，崇高的工會組織
海底撈的“工會”不同于國家的正式工會機構，而是一個所有骨干、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似于國家的中國***組織。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人并沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。
6、無處不在的鼓勵
海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店里時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領導在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內(nèi)容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。
其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現(xiàn)金獎勵。
在海底撈，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問后堂經(jīng)理：“你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關心你的員工的？”經(jīng)理會這樣問領班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關心你的員工的？”他們甚至給員工發(fā)足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。
三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質(zhì)待遇上的激勵了。
企業(yè)發(fā)展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業(yè)利潤，企業(yè)老總、經(jīng)理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什么回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養(yǎng)？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質(zhì)待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數(shù)人都對自己的現(xiàn)實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉(zhuǎn)而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運；并且大多數(shù)人都還抱有希望，認為只要自己繼續(xù)努力，自己還可以更好。這就把物質(zhì)待遇到激勵作用發(fā)揮到了很高的水平。
1、現(xiàn)實待遇，海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經(jīng)理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。
（1）福利待遇：前面所說過的給員工發(fā)足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。
（2）薪金構成：海底撈的薪金構成是建立在他們的“員工發(fā)展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。除了普通員工的收入可以超過經(jīng)理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。
2、預期待遇，海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。
海底撈的晉升制度有以下三個特征：
（1）必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從后堂經(jīng)理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以后也可以提攜一位經(jīng)理來做實習店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。
（2）流動性大。算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀以后帶“繼承人”三個月左右，然后自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。于是，“必升”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀仍然是有升職的機會。
（3）從基層做起是培訓師講解海底撈企業(yè)文化的時候就說，“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在店里這一點他們實實在在做到了。并且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。
四、我們可以向海底撈學習些什么？
首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的后面。那么，我們究竟可以向海底撈學習些什么呢？
我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。
可見，基層服務人員才是創(chuàng)新服務的主體，只要調(diào)動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。
如果不是學習服務，那是要學習制度嗎？我們?nèi)ズ５讚瞥燥垼吹降氖呛５讚频絾T工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。
所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。如果只學一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執(zhí)行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什么洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。
學習海底撈并不難：只要能放下架子，轉(zhuǎn)變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業(yè)的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業(yè)的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質(zhì)。
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