亨利·福特的T型車正式投放市場(chǎng)的那一年，威廉·杜蘭特成為別克公司的總裁。他將一些獨(dú)立的汽車和汽車配件生產(chǎn)商聯(lián)合起來(lái)，成立了通用汽車公司。在得到了卡迪拉克和雪佛蘭公司之后，他們繼續(xù)按照自己的思路去做。不過(guò)，他們內(nèi)部各公司之間仍然相互競(jìng)爭(zhēng)，就像他們要同福特汽車公司競(jìng)爭(zhēng)那樣。杜蘭特組成了我們熟悉的通用汽車公司，但是他從來(lái)沒有想出如何將公司所有廠家真正組合成為一個(gè)生產(chǎn)整體的方法。
這項(xiàng)工作落在了比杜蘭特更為著名的繼任者身上，他就是阿爾弗雷德·斯隆。在２０世紀(jì)２０年代前期，斯隆明白自己不能與福特公司的低成本T型車展開競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，如果他將自己的雪佛蘭汽車定位為不只是普通的交通工具，情況又會(huì)怎么樣呢？通過(guò)增加標(biāo)準(zhǔn)配置，如發(fā)動(dòng)機(jī)啟動(dòng)裝置，通用汽車公司就可以讓自己雪佛蘭汽車的價(jià)位高于福特汽車，仍然為消費(fèi)者提供了“超值”產(chǎn)品。而且，通用汽車公司系統(tǒng)參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車。產(chǎn)品多樣化、消費(fèi)者分層化是斯隆為通用汽車公司制定的新戰(zhàn)略。
斯隆的想法的確不錯(cuò)，但是，讓通用汽車公司各種品牌的汽車滿足不同消費(fèi)者的需求，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難。它需要在公司機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)上進(jìn)行大幅度改進(jìn)，因?yàn)檫@意味著通用汽車公司同時(shí)要向兩個(gè)方向發(fā)展。一方面，生產(chǎn)可以滿足不同消費(fèi)者需求的汽車；另一方面，要讓汽車價(jià)格能夠?yàn)槿藗兯邮埽尭鞣N汽車有共有的配件就顯得非常重要，因此就要考慮生產(chǎn)線的兼容性。
斯隆通過(guò)建立新的組織結(jié)構(gòu)以及多部門的公司解決了上述難題。用他自己的話來(lái)說(shuō)，這種方式代表了一種“恰當(dāng)?shù)闹虚g狀態(tài)，就是讓公司的管理，處于像福特公司那樣的高度集中與通用汽車公司的過(guò)于松散之間”。他將整個(gè)公司分解，每個(gè)分公司負(fù)責(zé)某些特定的消費(fèi)群，讓有關(guān)產(chǎn)品和營(yíng)銷的決策更加敏銳。他又設(shè)立了一個(gè)強(qiáng)大的專業(yè)辦公中心協(xié)調(diào)各分公司之間的關(guān)系，包括確立不同消費(fèi)層次的市場(chǎng)，制定適宜的實(shí)施方法，幫助他們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)和購(gòu)銷方面達(dá)到非常重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。如果沒有這樣的中心協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，人們可能還是買不起通用公司的汽車。斯隆的機(jī)構(gòu)設(shè)置讓通用汽車公司開始關(guān)注市場(chǎng)營(yíng)銷，以及生產(chǎn)和設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。也就是說(shuō)，斯隆建立的公司結(jié)構(gòu)與自己的戰(zhàn)略非常適應(yīng)。
在今天看來(lái)，斯隆的改革稀松平常，實(shí)在普通不過(guò)，但在當(dāng)時(shí)，這卻是一個(gè)具有革命意義的變革。如果人們只想得到福特汽車公司生產(chǎn)的T型車，而且永遠(yuǎn)只想得到T型車，那么，福特公司高度集中的管理體系或許就會(huì)長(zhǎng)期占據(jù)主導(dǎo)地位，因?yàn)槟鞘巧a(chǎn)T型車的最佳途徑。但是，福特公司的管理體系只完全關(guān)注公司內(nèi)部事務(wù)，也就是生產(chǎn)本身。斯隆的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)則讓通用公司更加貼近市場(chǎng)，適應(yīng)性更強(qiáng)，也能夠不斷成長(zhǎng)發(fā)展。
通用汽車公司等一些主要的公司，包括希爾斯公司、杜邦公司、新澤西州標(biāo)準(zhǔn)石油公司等，都在第一次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展成了由多個(gè)分公司組成的結(jié)構(gòu)。這種新的公司模式，通過(guò)讓各個(gè)具體專業(yè)部門共同規(guī)劃、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的方法，平衡決策分散的問(wèn)題。結(jié)果，通過(guò)拓展公司業(yè)務(wù)范圍，開發(fā)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)，同時(shí)又沒有加重經(jīng)理人的過(guò)重負(fù)擔(dān)，公司獲得了長(zhǎng)足發(fā)展。
在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)之下，１９４０年通用汽車公司的市場(chǎng)份額上升到了４５％，而福特汽車公司的市場(chǎng)份額則下跌到了１６％。亨利·福特曾經(jīng)取笑過(guò)通用汽車公司的組織體系，他說(shuō)通用汽車公司的組織體系如同一棵大樹，“結(jié)滿了美麗的漿果，每個(gè)漿果上都有一個(gè)人或者辦公室的名字。如果一個(gè)消息從位于左下角的人那里開始傳遞，到了公司總裁那里大概至少需要６周時(shí)間。”不過(guò)，現(xiàn)在看來(lái)，這也不過(guò)是酸葡萄心理作用罷了，實(shí)際上，斯隆的戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)設(shè)置取得了輝煌成就。
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