我在中國惠普那六年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象？
1.為什么要進行體制改革
我在1992年1月到北京上任，當時的我感覺就很像一個沒有實權(quán)的總裁。
既然負責產(chǎn)品的業(yè)務(wù)主管都是虛線報告給我，那么我就要找一個我能夠?qū)嶋H掌控的領(lǐng)域，作為我在中國惠普的出發(fā)點。
就像許多中國國有企業(yè)的領(lǐng)導一樣，我在管理薪資福利這類事情上花了大量時間。
而其中占我極大部分時間的，是評估考核員工的各種績效點數(shù)，作為分配住房的依據(jù)。
我決定選擇體制改革作為我擔任中國惠普總裁的第一個著力點，這涉及的主要是人資和財務(wù)領(lǐng)域。
如果仔細計算一下公司的成本，其實不僅福利成本非常昂貴，管理福利分配所付出的隱形成本也非常高。
當時考核、分配的決策工作，占據(jù)了企業(yè)領(lǐng)導的很多時間。
但是對我來說，企業(yè)經(jīng)營的重點應(yīng)該是創(chuàng)造價值，而不是分配利益。
2.體制改革的What與Why
我決定來一個企業(yè)體制大改革，把所有的福利都取消，改為以現(xiàn)金發(fā)放。
這么做，企業(yè)的成本并沒有增加，但是企業(yè)經(jīng)營者可以將時間花在企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營上面。
也就是說，我要以單一薪俸制取代過去國有企業(yè)非常復雜的薪資福利制度。
其實，當時合資企業(yè)的經(jīng)營非常困難，和國有企業(yè)立足點并不平等。
首先合資企業(yè)沒辦法像國有企業(yè)一樣，提供非常好的福利，而且由于薪資封頂政策的限制，在薪資方面也無法大幅度地提升。
再加上中方、外方人員的待遇差別非常大，讓本地員工在心態(tài)上覺得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此優(yōu)秀員工的離職率非常高。
于是我為所有員工勾畫了一個愿景，公開向員工表示，我要讓所有離開的員工后悔，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興地來上班。
同時我也做出了惠普員工一定會“五子登科”的承諾。許多員工從來沒聽過“五子登科”，問我那是什么。
我告訴他們，“五子登科”就是讓每一個員工都能夠擁有妻子（或丈夫）、兒子（或女兒）、房子、車子，還有票子（銀行存款）。
現(xiàn)場的員工聽了都哄堂大笑，認為這是癡人說夢，是完全不可能辦到的事。
為了進行體制改革，我展開多方面的說服工作，花大量的時間和中方的股東及董事溝通，和政府領(lǐng)導建立良好的關(guān)系，以便爭取他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業(yè)的支持。
對于內(nèi)部員工，由于他們不了解市場經(jīng)濟，有許多人抱持著反對的態(tài)度。
我這個從市場經(jīng)濟體制中空降來的CEO，在改革上發(fā)現(xiàn)許多沒有預料到的困難。
最終，經(jīng)過全方位的努力，大部分中國惠普的員工的確實現(xiàn)了“五子登科”。
3.價值觀的貫穿不是說說就算了
領(lǐng)導者的工作有很大部分是宣揚理念。企業(yè)理念不是說說就算了，領(lǐng)導者真正身體力行才有說服力。
針對公司的主管，我親自擔任很多教育訓練課程的講師，教給他們許多管理的方法和技巧，同時灌輸給他們正確的價值觀和惠普文化。
這里有兩件事值得一提，從中可以看出我如何把員工從“漱口杯”變成“大臉盆”。
當年惠普特別設(shè)計了一個非常經(jīng)典的管理訓練課程，叫作“管理的流程”（Process of Management，POM）。
這是一個四天三夜的課程，我在兩年當中舉辦了七次POM，由我親自主講，每天不到晚上9:00不會結(jié)束，分組討論激烈時甚至經(jīng)常會超過午夜12:00。
每次講完一次課程都精疲力竭，就像生了一場大病一樣。
POM是惠普內(nèi)部的標準課程，通過四天親授討論，我得以傳達清楚的價值觀，以及我在中國惠普的經(jīng)營理念。
在這兩年內(nèi)，中國惠普所有的主管都上過這個課，建立起共同理念和共同語言，這是我能夠做到“不靠職位力量的管理”的一個關(guān)鍵。
第二件事情是針對員工的教育訓練。
除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍了全中國的各個惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓。
當時沈陽分公司只有8位員工，他們寫信希望我能到沈陽為他們上一個很基礎(chǔ)的課程——“簡報技巧”。
我二話不說，決定親自到沈陽為這8位員工做兩整天的簡報技巧培訓，至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道。
4.虛線實做
各個產(chǎn)品線在亞洲區(qū)的總經(jīng)理大部分是外國人，對中國的情況非常不了解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。
當他們到中國來視察業(yè)務(wù)的時候，都由我來安排并陪同與大客戶或政府領(lǐng)導的見面。
此外，我也主動協(xié)助他們負責中國業(yè)務(wù)的屬下拜訪客戶，以我十多年的銷售和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，加上中國惠普總裁的身份和我與政府高層建立的緊密關(guān)系，真可謂“有我出馬，無往不利”。
在業(yè)務(wù)拓展上，我給予這些產(chǎn)品線主管巨大支持但不爭功。
同時我在惠普總部兩年所建立起來的人脈也發(fā)揮了很大作用，這些外國人樂得讓我來幫助他們。
雖然我的位置是虛線的管理職，但是實際上我已經(jīng)在操作實線的管理。
5.信任與尊敬
總結(jié)一下我在北京六年的最大收獲，那就是我學習到了“不靠職位力量的管理”。
將“漱口杯”變成“大臉盆”的關(guān)鍵，在于贏得人們的信任與尊敬。
一旦你贏得了信任與尊敬，就具備了“不靠職位力量管理”的能力。
建立信任的第一步
建立信任的第一步，是先把自己變成透明的。
試想，一個喜怒哀樂不形于色的人，你會很容易地信任他嗎？一個你很陌生，不了解他的過去經(jīng)歷的人，你會信任他嗎？
因此，我抓住各種溝通的機會，讓員工了解我過去的經(jīng)歷。
通過親自講課，我深度剖析自己的價值觀和經(jīng)營理念。
對于前來尋求我協(xié)助的員工，我不會輕易告訴員工該怎么辦，而是分享我自己的思考邏輯，然后由他們自己去嘗試著運用同樣的思考邏輯找出自己的方法。
在所有中國惠普的員工眼中，我就是一個透明的人，因為我總是把一件件事情攤在陽光下和他們分享和討論。
建立信任的第二步
建立信任的第二步，是你要先主動去信任別人。
作為一個主管，你要去了解屬下的優(yōu)點和缺點。掌握他們的優(yōu)點，賦予他們適合的工作，主動表達對他們的信任。
對于他們的缺點，應(yīng)該給予配套的團隊或方法，以免他們的缺點影響到工作。
如果不深入了解屬下，就輕易地信任他們，那就是草率妄信。
在下過功夫了解屬下之后，如果你還不主動信任你的員工，你如何能夠期待他們會信任你？
6.談尊敬
信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必會尊敬。
屬下尊敬你的理由很多，我認為最根本的就是專業(yè)能力（knowledge power）和個人關(guān)懷（inpidualized consideration）。
要贏得員工的尊敬，首先必須在自己的專業(yè)領(lǐng)域夠強。
這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業(yè)上的知識和方法。
如果你在自己的專業(yè)領(lǐng)域，都沒值得別人學習的地方，怎么能夠期待別人尊敬你呢？
因此，研發(fā)部門的主管，在研發(fā)和技術(shù)上必須有領(lǐng)導他人的能力；
制造部門的主管，在制造的流程和工藝上，一定要有許多經(jīng)驗和技術(shù)值得別人學習。
員工或?qū)傧碌牡谝粋€身份，就是人，因此避不開人性，人性總是以自我為中心。
天底下在專業(yè)領(lǐng)域強過自己的人比比皆是，但是你未必會非常尊敬每一個強過自己的人。
原因無他，就是關(guān)我何事？
大多數(shù)人會對關(guān)心自己和照顧自己的人產(chǎn)生好感，因此，如果主管能夠站在屬下的立場上為他們著想，屬下就會加倍奉還。
一個主管，專業(yè)上能成為員工學習的對象，又真正地關(guān)心照顧員工，他就同時贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛，也就是尊敬。
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